«СТРУКТУРА РАЗДЕЛОВ БИЗНЕСПЛАНА»

2.1. Анализ рынка сбыта и описание продукции.

Анализ рынка сбыта. Методы сегментации рынка и позиционирования продукции на целевом рынке

Методы позиционирования компании (продукции) и сегментирования целевого рынка призваны проанализировать, идентифицировать и четко определить границы, ха рактеристики и особенности того сегмента рынка и той рыночной ниши, на которых ком пания планирует работать и реализовывать свою продукцию. Использование методов пози ционирования и сегментирования позволяют достаточно четко охарактеризовать потенци альных потребителей, выявить их интересы, платежеспособность и другие характеристики. В соответствии с полученными результатами определяются специфические и уникальные свойства продукции, которая будет пользоваться спросом на данном рынке.

Стратегическая сегментация потребительского рынка является важным этапом раз работки стратегии и формирования бизнесплана компании. Особое значение она имеет при разработке и выпуске нового продукта, где с помощью стратегической сегментации опреде ляется производственная, маркетинговая, кадровая, инвестиционная и оперативная страте гии. Проведение стратегической сегментации потребительского рынка позволяет ответить на следующие важные вопросы:

1. Какими характеристиками и свойствами должна обладать продукция, выпускаемая на данный конкретный рынок?

2. Какие конкретные функции и потребности удовлетворяет продукция?

3. Какие технологии наиболее выгодно использовать для производства продукции?

4. Каков размер (емкость) целевого рынка и перспективы увеличения объемов производства и продаж данной продукции?

5. Какие группы потребителей можно выделить по целевым сегментам рынка?

6. Как должна быть построена стратегия маркетинга, на какие маркетинговые инструменты должен быть сделан основной акцент?

Ответить на эти и другие вопросы можно на основе углубленного анализа результатов стратегической сегментации, поэтому чаще всего стратегическая сегментация осуществляет ся в тесной связи с маркетинговыми исследованиями, проводимыми компаниями для поиска и оценки новых перспективных потребительских рынков.

В целом под стратегической сегментацией потребительского ры531;top:2009; width:95;height:93′ coordsize=»95,93″ o:allowincell=»f» path=»m47,hhl25,5,8,19,,39,3,64,15,83,31,93,59,91,78,82,90,67,95,48,90,26,76,10,56,,47,xe» filled=»f»> 14,1 и выше Уровень доходов,

14,1 и выше Уровень доходов,

12,114,0

10,112,0

8,110,0

6,18,0

4,16,0

2,04,0

Менее 2,0

тыс. руб.

Возраст, лет

12,114,0

10,112,0

8,110,0

6,18,0

4,16,0

2,04,0

Менее 2,0

тыс. руб.

Возраст, лет

А 1020 2130 3140 4150 5160

Б 1020 2130 3140 4150 5160

Рис. 6 Стратегическая сегментация рынка для моделей сотовых телефонов Nokia 3310 (А) и Nokia 6610 (Б)

В варианте «А» представлены результаты стратегической сегментации потребительско го рынка сотового телефона Nokia модели 3310. Как видно из рисунка 5, большинство поку пателей этой модели телефона – молодые люди в возрасте от 20 до 35 лет со сравнительно небольшими доходами (от 20004000 до 800010000 тыс. рублей в месяц). Этот контингент покупателей обведен на рис. 5 (А) серой окружностью. Следовательно, это основная рыноч ная ниша для компании по продаже телефонов этой модели. Именно на этих покупателей и их особенности следует ориентироваться компании при разработке стратегии и тактики мар кетинга, при формировании системы «ФОССТИС» (система формирования спроса и стиму лирования сбыта продукции).

Однако существует и значительное количество покупателей, которые не подходят по этим характеристикам – это люди более старшего возраста и с более высокими доходами, а, соответственно, и с повышенными требованиями к качеству и функциональности продукции (они на рисунке обведены более широкой окружностью). Это, так называемое, рыночное ок но – то есть, которые при изменении рыночной конъюнктуры, либо при предложении более привлекательной продукции вошли бы в рыночную нишу. Так, если компания, ставит перед собой цель охватить и этот контингент потребителей, то она может предложить на данном целевом рынке более совершенную продукцию, которая удовлетворяла бы потребностям этой группы потребителей. Например, компания предлагает для них более совершенный и многофункциональный телефон Nokia модели 6610 (рис. 5 (Б)). В этом случае рыночная ни ша смещается вверх и вправо, и включает в себя покупателей с более высокими доходами и более старшего возраста (прежде всего, это специалисты, предъявляющие более высокие требования к функциональности телефона). Более того, мы видим, что здесь четко вырисо вываются две рыночные ниши, объединенные одним рыночным окном. Для оптимизации продаж компании целесообразно разработать самостоятельные маркетинговые стратегии и инструменты маркетинга для каждой из выделяемых рыночных ниш.

Аналогично можно осуществить стратегическую сегментацию по отношению к кон кретным товарам, услугам, сферам деятельности, продуктовым линиям (взаимодополняю щие товары, или товары, входящие в одну группу). Соответственно, в качестве оцениваю щий критериев также можно выбирать различные показатели в зависимости от специфики анализируемого рынка или специфики продукции. В маркетинговой литературе выделяются следующие критерии, по которым проводится сегментация (табл. 4).5

От правильности выбора целевого рынка, а также определения рыночной ниши и ры ночного окна зависит успех маркетинговой стратегии и тактики компании, ее успех и эффек тивность деятельности на рынке. Кроме того, рыночное окно должно быть достаточно боль

5 На основе: Баркан Д. И., Ходяченко В. Б. Пойми наш бизнес. Как сегментировать рынок и изучить потребителя. Вып. 2. – Л.: Аквилон, 1991; Стратегический и оперативный маркетинг: Уч. пособие. / А. А. Лаптев, И. П. Конев, Л. П. Силантьева / Под науч. ред. А. А. Лаптева. – Петрозаводск: Издво ПетрГУ, 1999

шим, поскольку оно характеризует потенциальный рынок и его размер отражает перспекти вы расширения и совершенствования продукции компании, которая реализуется на основной рыночной нише.

Табл. 4 Критерии сегментации потребительских товаров

ily:»Times New Roman»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:UK;mso-fareast-language:UK;mso-bidi-language: AR-SA’>

шим, поскольку оно характеризует потенциальный рынок и его размер отражает перспекти вы расширения и совершенствования продукции компании, которая реализуется на основной рыночной нише.

Табл. 4 Критерии сегментации потребительских товаров

Группа

Критерии

Экономические

Уровень экономического развития страны, темпы прироста ВВП, доходы на душу

населения, уровень потребления и накопления, уровень инфляции, индекс цен (дефлятор ВВП), жилищные условия, возможности использования кредита

Географические

Страна или группа стран, область (регион), населенный пункт (город, село), климат, рельеф, уровень урбанизации

Демографические

Численность населения, уровень безработицы, уровень рождаемости и смертности,

пол и возраст, профессия, семейное положение, плотность населения, национальность

Психографические

Группа

Критерии

Экономические

Уровень экономического развития страны, темпы прироста ВВП, доходы на душу

населения, уровень потребления и накопления, уровень инфляции, индекс цен (дефлятор ВВП), жилищные условия, возможности использования кредита

Географические

Страна или группа стран, область (регион), населенный пункт (город, село), климат, рельеф, уровень урбанизации

Демографические

Численность населения, уровень безработицы, уровень рождаемости и смертности,

пол и возраст, профессия, семейное положение, плотность населения, национальность

Психографические

Черты характера, темперамент, установки, образ жизни, привычки, жизненная позиция, социальная сфера, социальный статус

Поведенческие

Ценностные ориентации, стиль жизни, религиозноэтнеческие особенности, эталон

поведения, обычаи и традиции

Позиционирование на потребительском рынке предполагает анализ и оценку поло жения продукции компании по отношению к продукции конкурентов, аналогичных товаров с точки зрения самого потребителя. На основании результатов позиционирования компанией определяются стратегические зоны хозяйствования, по отношению к которым разрабаты ваются самостоятельные маркетинговые и производственные стратегии.

Существует достаточно много моделей позиционирования продукции. К наиболее важным и к наиболее часто используемым можно отнести следующие:6

− модель «доля рынка – рост рынка» (матрица БКГ);

− модель МакКинзи;

− матрица оценки проектов Ж. Ж. Ламбена;

− матрица «продукт – рынок».

Рассмотрим эти модели более подробно.

Модель «доля рынка – рост рынка». Эта модель имеет и другое, более распространенное название – Бостонская матрица или матрица БКГ (матрица, разработанная компанией

«Boston Consulting Group). Данная модель позволяет сформировать маркетинговую страте гию компании по отношению к конкретному продукту с учетом двух критериев, определяю щих конкурентоспособность и привлекательность данного продукта – доли рынка, которую занимает данный продукт; темпа роста рынка, определяющего перспективы роста объемов продаж данного продукта.

Данная матрица состоит из четырех квадрантов, и, соответственно, из четырех возможных стратегических зон хозяйствования (рис. 7):

1. «Звезды» продукты, занимающие значительную долю рынка, характеризующегося бы стрым ростом. Это перспективные продукты, лидирующие на рынке и приносящие компании значительные прибыли.

2. «Знаки вопроса» или «Проблемные дети» продукты, занимающие относительно не большую долю быстрорастущего рынка. Эти продукты требуют инвестиционных вло жений, направленных на увеличение доли рынка.

3. «Дойные коровы» товары, занимающие значительную долю медленно растущего или стагнирующего рынка. Эти продукты обычно являются для компании стабильным ис точником доходов и источником инвестиций для разработки новых продуктов (для ди версификации).

6 Стратегический и оперативный маркетинг: Уч. пособие. / А. А. Лаптев, И. П. Конев, Л. П. Силантьев / Под науч.

ред. А. А. Лаптева. – Петрозаводск: Издво ПетрГУ, 1999. – С. 5962

Подпись: Высокий«Звезды»

Темп роста рынка

Подпись: Темп роста рынка(стратегия сохранения лидерства)

«Знаки вопроса» (стратегия инвестирования и увеличения доли рынка)

Низкий

Подпись: Низкий«Дойные коровы» (стратегия максимизации прибыли)

«Собаки»

(стратегия ухода с рынка)

Рис. 7 Матрица «доля рынка – рост рынка» (БКГ)

В соответствии с характеристиками четырех стратегических зон хозяйствования, ком пания может дифференцировать стратегию по отношению к конкретным продуктам. В част ности, для «дойных коров» чаще всего реализуется стратегия поддерживающего маркетинга, направленного на получение максимальных прибылей. Для «звезд» характерна экспансиони стская (часто агрессивная) маркетинговая стратегия, направленная на сохранение лидерства на рынке. Для «знаков вопроса» характерная интенсивная инвестиционная стратегия, на правленная на увеличение доли рынка. Для «собак» характерна стратегия ухода с рынка и диверсификации производства.

Модель Mc Kinsey. Данная модель появилась позже матрицы БКГ. Она была разработана совместно специалистами компании «General Electric» и консалтинговой компании

«McKinsey». Основное ее достоинство состоит в том, что она позволяет позиционировать товары по двум комплексным критериям – привлекательности рынка и относительным конкурентным преимуществам (рис. 7).

На основании этих двух критериев позиционирование продукта на потребительском рынке может осуществляться двумя способами:

1. Аналитический способ. Определяются конкретные показатели, характеризующие при влекательность целевого рынка (например, емкость рынка, перспективы роста, количе ство конкурентов и т. д.), а также показатели, характеризующие конкурентные преиму щества (например, уровень затрат, ассортиментная политика, эффективность рекламы и т. д.). На основании числовых значений этих показателей рынок может оцениваться как обладающий высокой, средней и низкой привлекательностью. Аналогично конкурент ные преимущества определяются как низкие, средние и высокие.

2. Экспертный способ. В соответствии с данным способом оценка привлекательности рынка и конкурентных преимуществ осуществляется группой экспертов.

Матрица McKinsey состоит из девяти квадрантов (в соответствии с тремя характеристи ками конкурентных преимуществ и привлекательности рынка). По отношению к продукту, вошедшему в определенный квадрант, разрабатывается специфическая стратегия. При этом для продуктов, характеризующихся привлекательностью рынка и конкурентными преиму ществами выше средних, разрабатывается стратегия роста. Для продуктов, характеризую щихся средними показателями разрабатывается стратегия ограниченного роста и стабилиза

ции, а для продуктов, характеризующихся показателями ниже средних – стратегия выживания (оборонительная стратегия).

Привлекательность рынка

Высокая

Средняя

Низкая

Конкурентные преимущества

Высокие

Стратегия роста

Стратегия роста

Стратегия ограниченного роста и стабилизации

Средние

Стратегия роста

Стратегия ограниченного роста и стабилизации

Стратегия выживания

Низкие

Стратегия ограниченного роста и стабилизации

Стратегия выживания

Стратегия выживания

Рис. 8 Матрица позиционирования продукта McKinsey

Матрица оценки проектов Ж. Ж. Ламбена. Данная модель значительно отличается от двух моделей рассмотренных выше. В основу оцениваемых критериев в этой модели закла дывается вероятность успеха реализации проекта (разработки и продвижения продукта на рынок) и привлекательность данного проекта (продукта) для компании (рис. 9). Таким обра зом, в основу модели положены комплексные критерии. Например, вероятность успеха про екта (продукта) характеризуется параметрами и уровнем рисков (технологических, экономи ческих, конкурентных). Привлекательность данного проекта (продукта) для компании харак теризуется объемом инвестиционных вложений в его разработку и коммерческой эффектив ностью (прибыльностью проекта или продукта).

Вероятность успеха

Низкая

Высокая

Привлекательность

Высокий

«Распускающиеся почки» (усиление конкурентных преимуществ)

«Жемчужины» (увеличение прибыльности и расширение производства)

Низкий

«Проигранные дела»

(сворачивание производства)

«Тарелки с кашей» (постепенное снижение затрат на реализацию этих проектов и сворачивание производства)

Рис. 9 Матрица оценки проектов Ж. Ж. Ламбена

Матрица Ж. Ж. Ламбена состоит из четырех квадрантов, в соответствии с которыми по зиционируются продукты, производимые компанией, либо реализуемые проекты. На основа нии результатов позиционирования формируются четыре возможные стратегические зоны хозяйствования:

− «Распускающиеся почки» проекты, характеризующиеся высокой привлекательностью для компании, но связанные с достаточно высокими рисками их реализации;

− «Жемчужины» проекты, характеризующиеся высокими рисками, и одновременно, являющиеся особо привлекательными и прибыльными для компании;

− «Проигранные дела» проекты, характеризующиеся низкими рисками, но также и являющиеся малопривлекательными для компании;

− «Тарелки с кашей» проекты, характеризующиеся относительно высокими рисками и обладающие малой привлекательностью для компании.

Позиционирование продуктов (проектов) компании в соответствующей матрице позво ляет определить приоритеты в разработке маркетинговой стратегии и оценить перспектив ность и целесообразность разработки и производства конкретных продуктов. В частности, по отношению к «распускающимся почкам» компании следует реализовать стратегию, усили вающую конкурентные преимущества данных проектов. По отношению к «жемчужинам» компании следует сконцентрировать ресурсы и внимание на этих проектах. По отношению к

«проигранным делам» и «тарелкам с кашей» следует реализовывать стратегию сворачивания производства.

Матрица «продукт – рынок». Данная модель позиционирования продукта на потреби тельском рынке в большей степени предназначена для определения и оценки результативно сти реализации маркетинговой стратегии, для определения и расстановки акцентов в исполь зовании маркетинговых инструментов («4Р»). Эта модель включает четыре стратегические зоны хозяйствования, характеризующиеся различными комбинациями существующих или новых рынков и продуктов (рис. 10).

В соответствии с матрицей «продукт – рынок» формируется специфическая маркетин говая стратегия, отвечающая требованиям и особенностям продукции компании и целевого рынка, на котором работает компания. При этом для реализации маркетинговых стратегий, представленных в квадрантах на рисунке 9, основное внимание уделяется разработке марке тинговых инструментов, адекватных этим требованиям и особенностям как рынка, так и продукта.

Тип рынка

Существующий

Новый

Тип продукта

Существующий

Маркетинговая стратегия, направ ленная на проникновение на рынок (преодоление входных барьеров)

Маркетинговая стратегия, направленная на освоение и расширение

нового рынка

Новый

Маркетинговая стратегия, направ ленная на разработку новых продук тов и их продвижение на сущест вующем рынке

Маркетинговая стратегия, направленная на формирование нового рынка под иннова ционный продукт, для которого не сущест вует аналогов

Рис. 10 Матрица «продукт – рынок» для позиционирования маркетинговых стратегий

Позиционирование продукции и сегментирование целевого рынка имеет важное значе ние для анализа рыночного (потребительского) потенциала по тем видам продукции, кото рые планируются к производству компанией, а также для определения тех характеристик

компании, которыми она должна обладать в целях поддержки высокого уровня конкурентоспособности по сравнению с компаниями, действующими на данном рынке.

Поэтому часто позиционирование продукции и сегментирование рынка рассматривает ся как неотъемлемая часть такого раздела бизнесплана как «Описание отрасли (целевого рынка)». В данном разделе бизнесплана необходимо осветить ряд параметров, наиболее полно характеризующих специфику целевого рынка, на котором работает (будет работать) компания:

1. размер рынка (потенциальная емкость, география, сплошной или фрагментированный рынок и т. д.);

2. тенденции и направления развития рынка, устойчивость интересов и ориентиров у ос новной части потребителей (их инертность, приверженность к какимлибо конкрет ным продуктам и торговым маркам);

3. ожидаемый в будущем рост, стагнация или уменьшение рынка (прогноз);

4. специфические особенности рынка сбыта (доступность, высокие входные барьеры, высокий уровень конкуренции, динамичность и т. д.);

5. описание конкретного рыночного сегмента и рыночной ниши компании (детальное описание ее конкурентных преимуществ и параметров дифференциации);

6. планы, касающиеся расширения рынка, выхода на другие рынки, диверсификации производства, объединения рынков и т. д.

В данном разделе важно дать прогноз развития рынка по крайней мере на среднесрочный период (на период полной окупаемости инвестиционного проекта).

Описание продукции

Важной составляющей бизнесплана для инвестора (стратегического партнера) является также объективное описание и характеристика продукции, выпускаемой предприятием и продвигаемой на рынок. Характеристика предлагаемого к производству товара в бизнес плане целесообразно отразить в отдельном разделе «Описание продукции». Подготовке данного раздела предшествует значительная работа по разработке и доработке продукции, по исследованию потребительского рынка.

При разработке и продвижении продукции (товара, услуги) следует в качестве ключевых критериев ее оценки использовать следующие правила:

1. наибольшая степень удовлетворения потребностей покупателя;

2. высокий уровень конкурентоспособности продукции;

3. значительный потенциал роста доли рынка (рост числа потребителей);

4. возможность доработки и совершенствования продукции в соответствии с изменениями вкусов, потребностей и доходов покупателей;

5. возможность организации гарантийного и постгарантийного сервиса.

Ввозным фактором для принятия решения инвестором о финансировании предлагаемо го бизнесплана является объективная оценка заявителем конкурентоспособности продук ции, предлагаемой к производству (реализации). Для того чтобы оценить конкурентоспо собность продукции ее условно по определенному набору параметров можно отнести к од ной из трех групп:

1. Продукция высшего уровня конкурентоспособности – превосходит по своим техни ческоэкономическим характеристикам и потребительским показателям аналогичные товарыконкуренты. Часто – это принципиально новый товар (услуга) или модификация существующей продукции. Изготовитель товара может значительно увеличить эконо мическую эффективность инвестиционного проекта за счет более высокой цены на эту продукцию.

2. Продукция среднего уровня конкурентоспособности – соответствует среднему уровню потребительских свойств аналогичных товаров (услуг) на данном рынке. Конкурен

тоспособность в этом случае достигается за счет эффективности маркетинговых меро приятий, а также за счет лидерства в издержках, что позволяет либо более эффективно продвигать продукцию на рынок, либо продавать ее по более низкой цене, чем товары конкуренты.

3. Продукция с пониженным уровнем конкурентоспособности – обладает несколько худшими потребительскими свойствами по сравнению в продукцией конкурентов. Для стабилизации рыночных позиций компании, она должна прибегнуть к одному из трех вариантов стратегии – оптимизации издержек и снижения цены на продукцию, повы шения качества продукции и создания дополнительных потребительских качеств, улучшения сервисного обслуживания.

В рамках данного раздела бизнесплана необходимо отразить четкие ответы на ряд во просов, позволяющих наиболее конкретно описать специфические свойства производимой и планируемой к реализации продукции, определяющие ее конкурентоспособность. К таким вопросам следует отнести следующие:

− Чьи и какие потребности призван удовлетворять предлагаемый продукт (услуга)?

− Какими специфическими свойствами обладает продукт (услуга)? Что отличает ее от

продуктовконкурентов?

− Что именно в продукте (услуге) ориентирует потребителей покупать именно эту продукцию?

− Какими патентами, авторскими свидетельствами и другими мерами защиты защищен продукт (технология его производства, услуга)?

При характеристике конкретного продукта, на производство и реализацию которого на правлен бизнесплан, следует отразить основные техникоэкономические и потребитель ские качества продукции, которые выражаются в следующих параметрах:

1. функциональное назначение;

2. характерные свойства продукции;

3. стоимость;

4. технологичность (в том числе, себестоимость);

5. универсальность;

6. соответствие национальным и международным стандартам, наличие сертификатов,

свидетельств, патентов и т. д.;

7. доля данного продукта в общем объеме производства;

8. этап жизненного цикла, на котором находится продукт;

9. наличие гарантийного и постгарантийного обслуживания;

10. возможности дальнейшего развития (совершенствования) продукта и увеличения объе мов его производства (наличие технических возможностей для расширения производ ства продукта).

В данном разделе бизнесплана не рекомендуется делать основной акцент только ис ключительно на достоинствах предлагаемой к производству продукции, а также попытаться выявить и оценить существующие недостатки и проблемные (узкие) места, которые в даль нейшем необходимо доработать.

При описании продукции необходимо также проанализировать к какой категории мож но отнести рыночный спрос на данный продукт. Выделяют шесть основных видов спроса в соответствии с его интенсивностью и динамикой развития:

1. первичный спрос – минимальный спрос, определяемый потребностями населения;

2. вторичный спрос – включает потребности более высокого порядка;

3. реализованный спрос – сопровождающийся покупкой товара;

4. ажиотажный спрос – характеризуется резким нарастанием объема покупок товара;

5. неудовлетворенный (отложенный) спрос – вызван отсутствием товара на рынке, способного удовлетворить существующую потребность;

6. формирующийся спрос – спрос, ориентированный на новые товары, готовящиеся к выходу на рынок.

В зависимости от того, к какому типу спроса относится спрос на конкретную продук цию будет строиться не только маркетинговая политика компании, но и будет зависеть кон курентоспособность продукции, ее потребительские свойства, комплектность и т. д.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ:

1. На основании рассмотренных методов сегментации целевого рынка попытайтесь оп ределить рыночное окно и рыночную нишу для продукции (товаров, услуг), предла гаемых к выпуску в рамках Вашего проекта.

2. Проведите позиционирование своей продукции на рынке с использованием любого из рассмотренных в разделе 2.1 методов (матрицы БКГ, модели Mc Kinsey, метода Ж. Ж. Ламбена или матрицы «продуктрынок»).

3. Проанализируйте основные характеристики вашего целевого рынка, используя рассмотренные выше параметры анализа рынка.

4. Составьте раздел бизнесплана «Описание продукции», ответив на вышерассмотрен ные вопросы относительно вашей продукции, и дайте ее характеристику с учетом ее техникоэкономических и потребительских качеств.

Материал взят из: Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов — Жирнель Е. В.