«СТРУКТУРА И ВИДЫ БИЗНЕСПЛАНА»

2.1. Сущность, роль и функции бизнеспланирования

Роль, значение и формы планирования в управлении бизнесом

Планирование является неотъемлемой частью процесса управления и в концентри рованном виде выражает будущее видение фирмы и те цели и задачи, к которым она стремится. Очевидно, что каждый руководитель (предприниматель) постоянно осуществ ляет планирование, связанное с определением перспективных потребностей фирмы в фи нансовых, трудовых, производственных и материальных ресурсах. Поэтому от качества планирования, его гибкости, учета внешних и внутренних факторов зависит будущий ус пех и эффективность принимаемых управленческих решений.

Таким образом, планирование в рыночной экономике имеет существенное значение с позиции формирования долгосрочной программы (стратегии) развития предприятия, че рез увязывание внутренних ресурсов и возможностей организации с факторами внешней среды, через прогнозирование рисков.

Формы планирования.

Субъекты микроэкономики (предприятия, организации и фирмы) не только подчи няются законам рынка (например, закону стоимости, спроса и предложения, рыночного равновесия и др.), но и стремятся к самостоятельному принятию решений, их поведение в большей мере является осознанным. Одним из инструментов осознанного поведения ры ночных субъектов является планирование деятельности.

С точки зрения микроэкономики, планирование – это способ осуществления дейст вий, основанный на сознательных, волевых решениях микроэкономических субъектов; механизм, дополняющий рыночные законы.

По мнению многих специалистов, хозяйственное планирование заключается в

обосновании принятых фирмой экономических целей, выборе оптимальных путей их реа лизации, обосновании видов хозяйственной деятельности, объемов и сроков производст ва, используемых технологий, использования ограниченных производственных ресурсов. Таким образом, планирование хозяйственной деятельности фирмы служит основой для реализации таких функций менеджмента, как целеполагание, организация, учет, контроль, регулирование и стимулирование.

Сущность и специфика хозяйственного планирования позволяет выделить две формы планирования:

− планирование деятельности фирмы на рынке (внешнее);

− внутрифирменное (внутрикорпоративное) планирование.

Эти два аспекта планирования тесно взаимосвязаны.

Планирование деятельности фирмы на рынке связано с учетом рыночных законов и законов микроэкономики, их интерпретацией в соответствии с целевыми установками и задачами фирмы, ее положением на рынке, особенностями и характеристиками целевого рынка (конкретной рыночной ниши, в которой работает фирма). Рыночное планирование деятельности фирмы направлено на внешних субъектов – потребителей, конкурентов, по ставщиков. В концентрированном виде оно выражается в разработке и реализации марке тинговой стратегии.

Внутрифирменное планирование основано на том, что во внутренней среде фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель осознанно определяет основные направления внутрифирменной деятельности в соответствии с целями и задача

ми деятельности фирмы на рынке. То есть, внутренняя природа фирмы в целом основыва ется на системе плановых решений. Работники как участники внутрифирменной деятель ности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и независимых друг от друга субъектов рынка. Их поведение оказывается под контролем управляющих пред приятием. Планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений, вы тесняет рынок во внутренней деятельности фирмы. Это происходит изза того, что ог раниченные размеры фирмы позволяют контролировать действия, происходящие внутри ее, и таким образом сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негатив ные последствия.

Используя внешнее и внутреннее планирование, фирма устраняет неоправдан ные дополнительные издержки, оптимизирует структуру использования внутренних ресурсов, более успешно адаптируется к изменениям внешней среды.

Место планирования в управленческом цикле.

Внутренняя среда

Делегирование полномочий

Организационный план и программа действий

Внешняя среда

Исполнение Планирование

Передача решений на исполнение

Стратегическое планирование (мис сии, целей и задач)

Контроль результатов

Анализ

Анализ и оценка ситуации

Рис. 2. Стадии управленческого цикла

В западных методиках управленческий цикл рассматривается как цикл PDCA (plan

– do – check – act), определяющий последовательность шагов и принятии управленческих решений и в целом при осуществлении процесса управления фирмой.

Модель PDCA включает следующую последовательность шагов:

1. планирование – на данном этапе разрабатывается план действий, иногда может быть сформулирована просто цель, которую необходимо достичь;

2. выполнение разработанного плана действий (поставленной цели);

3. контроль – проверка выполняемости намеченного плана (реализуемости цели) в процессе его практического воплощения;

4. действие – разработка мероприятий в области стандартизации и закреплению достигнутых положительных изменений (поддержка запланированных улучшений).

Управленческий цикл PDCA направлен и ориентирует фирму на генерирование по стоянных улучшений. Это модель управления для интеллектуальных организаций, нахо дящихся в постоянном совершенствовании и адаптирующиеся к факторам внешней среды.

Для поддержки запланированных улучшений используется также цикл SDCA (stan dardize – do – check – act).3 Данный управленческий цикл используется для углубления управленческих инноваций, полученных в результате реализации цикла PDCA. В частно сти в качестве стартового этапа в цикле SDCA используется уже стандартизированное и закрепленное улучшение. На его основе создаются новые улучшения и усовершенствова ния в деятельности фирмы.

Модель SDCA включает следующие шаги:

1. стандартизация улучшений, достигнутых в результате завершения цикла PDCA (в результате реализации намеченного плана действий);

2. повторное выполнение (повторение) управленческой операции уже с учетом нового стандарта (нового улучшения) для его закрепления;

3. проверка соответствия новых полученных результатов в результате повторного выполнения управленческой операции на предмет соответствия новому стандарту;

4. действие, направленное либо на поддержку и дальнейшее использование управлен ческой операции, либо ее корректировка до соблюдения нового стандарта. Взаимосвязь и последовательность реализации этих двух управленческих циклов,

направленных на постоянную адаптацию фирмы к факторам внешней среды и на посто янное совершенствование, можно отразить на следующей схеме (рис. 3).

Цикл PDCA Планирование 1

Выполнение плана 2

Контроль выполнения плана 3

Цикл SDCA

Мероприятия по стандартизации достигнутых улучшений 4

Мероприятия по стандартизации достигнутых улучшений 1

Повторное выполнение управленческой операции 2

Проверка соответствия полученных результатов стандарту 3

Поддержка или корректировка управленческой операции 4

Рис. 3 Последовательность реализации и взаимосвязь циклов PDCA и SDCA

3 Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: ИНФРАМ, 2002

Сущность процесса бизнеспланирования,

роль и функции бизнесплана

Бизнеспланирование является одним из видов хозяйственного планирования и предполагает комплексный подход к объекту планирования (в данном случае – это фир ма), включающий планирование производства, маркетинга, финансовой и инвестицион ной деятельности предприятия.

Сущность бизнеспланирования как в процессе создания новой фирмы, так и в це лях расширения производства уже существующей, выделяется на основании фундамен тальных вопросов рыночной экономики, на которые необходимо ответить фирме. Эти во просы наиболее лаконично сформулированы в широко известной книге Макконела К. Р. и Брю С. Л. «Экономикс: Принципы, проблемы и политика». В частности к ним отнесены:4

1. Какую продукцию следует производить на предприятии?

2. Какой объем продукции выгодно производить?

3. Как организовать производство, и какие использовать технологии?

4. Какие ресурсы и сколько их нужно для организации производства?

5. Кто будет потребителем продукции, и по каким ценам она будет продаваться?

6. Как предприятие будет адаптироваться к изменениям внешне среды?

Исходя из ответа на эти вопросы, вытекает, что основным объектом хозяйственного планирования (а, соответственно, и бизнеспланирования) деятельности фирмы будет система плановоэкономических и производственных показателей, которые будут со бой представлять основные инструменты планирования.

При разработке бизнесплана деятельности и развития фирмы одни планово экономические и производственные показатели берутся в качестве расчетных парамет ров. Их величина определяется ситуацией, складывающейся на рынке, результатами мар кетинговых исследований рынка, конкурентов, производственными нормативами и стан дартами. В качестве таких параметров, закладываемых в расчеты по бизнесплану, могут рассматриваться (табл. 1):

Табл. 1. Параметры, закладываемые в основу расчета бизнесплана

Группа

Расчетные параметры

Общеэкономические

уровень инфляции, ставка рефинансирования, стоимость кредитных ресурсов и т. д.

Частноэкономические

спрос и предложение товара, цены, риски и т. д.

Производственные

объем производства, прямые и общие производственные издержки, численность и виды персонала, заработная плата, инвестиционные затраты на организацию производства, прибыль и т. д.

Нормативные

виды и ставки налогов, ГОСТы и международные стандарты, стандарты бухгалтерской и статистической отчетности и т. д.

Вторая группа плановоэкономических показателей – итоговые параметры. На их величину оказывает влияние изменение расчетных параметров. Обычно итоговые пара метры используются для оценки экономической эффективности реализации предпринма тельских проектов. Эти параметры можно разделить на четыре группы (табл. 2).

Основным инструментом корпоративного стратегического планирования является бизнес – план финансовохозяйственной деятельности предприятия. Корпоративное стратегическое планирование и разработка бизнесплана характеризуются как соотноше ние целого и части. Бизнесплан разрабатывается в целях разработки программы по реа лизации долго, средне и краткосрочных целей и задач.

4 Макконел К. Р., Брю С. Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2х т. / Пер. с англ. – М.: Республика, 1992. – С.81

Табл. 2 Итоговые (результирующие) параметры бизнесплана

Группа

Расчетные параметры

Показатели коммерческой

эффективности

Чистый дисконтированный доход (NPV), внутренняя норма рентабельности

(IRR), индекс прибыльности (IP), период окупаемости (PB) и др.

Показатели бюджетной

эффективности

Объем налоговых поступлений в бюджеты, чистый дисконтированный доход

бюджета (ЧДДб), внутренняя норма рентабельности и индекс прибыльности (при реализации проекта за бюджетные средства), индекс доходности гаран тий (ИДг) и др.

Показатели социальной

эффективности

Показатели увеличения занятости населения от реализации проекта, объем

отчислений в фонды социального страхования, расходы фирмы на социальное обеспечение и др.

Финансовые коэффициенты

Показатели финансовой устойчивости, коэффициенты платежеспособности,

коэффициенты деловой активности, коэффициенты рентабельности.

Основными целями разработки бизнесплана, как основного элемента в системе корпоративного планирования, являются:

− спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов;

− определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

− сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;

− определить лиц, ответственных за реализацию стратегии, а также выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потре бителям;

− оценить производственные и торговые издержки по их формированию и реализации;

− выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда

предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

− определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

− оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

− предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать практической реализации намеченных стратегических целей.

Пренебрегая составлением бизнесплана, российский менеджер может оказаться не готовым к тем неприятностям, которые ждут его на пути к успеху. Не следует пре небрегать составлением бизнесплана и в трех случаях, когда ситуация на рынке меняется достаточно быстро, поскольку планирование деятельности фирмы сулит немало выгод:

− заставляет руководителей фундаментально изучать перспективы фирмы;

− позволяет осуществить более четкую координацию предпринимаемых усилий по

достижению поставленных целей;

− определяет показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля реализации стратегии;

− побуждает руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;

− делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций;

− четко формализует обязанности и ответственность всех линейных менеджеров.

Главным достоинством бизнеспланирования является то, что бизнесплан дает однозначный и правильный ответ на самый важный для предпринимателя вопрос: стоит ли вкладывать в это деньги, принесет ли данный бизнес доходы, которые окупят все за траты ресурсов и усилий?

В рамках бизнеспланирования деятельности или развития фирмы решаются следующие основные задачи:

− осуществляется текущая оценка состояния фирмы с позиции организационноуправленческого и финансовоэкономического подходов;

− проводится стратегический анализ деятельности фирмы и перспектив ее развития с позиции оценки потенциальных возможностей;

− осуществляется стратегическое целеполагание;

− обосновывается целесообразность и экономическая эффективность конкретных вариантов развития фирмы;

− обосновываются объемы и потребности в материальных, трудовых, финансовых ресурсах при реализации намеченных вариантов развития;

− обосновывается модель поведения фирмы на рынке, учитываются возможные риски и факторы внешней среды.

В зависимости от основных задач, закладываемых в разработку бизнесплана, могут подразделяться цели его разработки, вид представления материалов и субъекты, заинтере сованные в его разработке и реализации. В частности основными потребителями (заин тересованными лицами) бизнесплана могут быть:

1. потенциальные инвесторы (как частные, так и институциональные);

2. потребители продукции, которую производит фирма;

3. стратегические партнеры и поставщики;

4. сторонние организации, предоставляющие фирме определенные услуги (например,

лизинговые компании, консультационные фирмы, аудиторские фирмы и др.);

5. потенциальные зарубежные и отечественные партнеры (в том числе и те партнеры,

с которыми планируется слияние или производственное кооперирование);

6. государственные органы и структуры (при участии фирмы в конкурсе на размеще ние государственных инвестиционных средств, государственных и муниципальных заказов, при необходимости получения лицензий и сертификатов и т. д.);

7. внутренние потребители (сам менеджмент фирмы, линейные и функциональные менеджеры, фирменные филиалы и представительства и т. д.).

Приоритеты в долго и краткосрочном планировании

Бизнесплан позволяет сочетать и взаимоувязывать долго и краткосрочное планирование деятельности фирмы. В большинстве случаев такая увязка является очень важной, поскольку стратегические цели развития предприятия имеют структурированный и иерархичный характер.

Например, при планирование производства продукта как одного из важнейших эле ментов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное пла нирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои спе цифические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Приоритеты долгосрочного планирования

Долгосрочный план обычно охватывает трех, пяти и десятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели развития фирмы на перспективу.

Основными областями применения долгосрочного планирования являются:

− организационная структура;

− производственные мощности;

− капитальные вложения;

− потребности в финансовых средствах;

− исследования и разработки;

− целевые рынки, рыночные сегменты и доля рынка.

В современных условиях высокодинамичной внешней среды роль и функции долгосрочного планирования заключаются в большей степени в формулировании миссии фир мы и системы стратегических целей. Эти элементы стратегии имеют ключевое значение с точки зрения мотивирования персонала, линейных и функциональных менеджеров на их реализацию. В большинстве современных гибких организаций (интеллектуальных органи зациях) стратегическое планирование на этом заканчивается, поскольку успех этих ком паний строится не на комплексном планировании, а на возможности выбора путей и ме тодов достижения поставленных целей.

Приоритеты краткосрочного планирования

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц.

Краткосрочный план на год включает:

− объем производства;

− планирование прибыли;

− объемы поставок сырья и полуфабрикатов;

− объемы реализации продукции и др.

Краткосрочное планирование связывает планы различных партнеров и поставщиков,

и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компаниипроизводителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он по зволяет анализировать и контролировать ликвидность компании с учетом всех остальных планов. Заложенные в краткосрочном финансовом плане резервы дают информацию о не обходимых ликвидных средствах. Краткосрочный финансовый план складывается из сле дующих планов (рис. 4).

Краткосрочный финансовый план

Очередной финансовый план (финансирование производственной деятельности)

Финансовый план прочей

(непроизводственной) деятельности

Доходы с оборота

Доходы с прочей деятельности

Текущие расходы

(сырье, заработная плата)

Расходы от непроизводственной деятельности

Выигрыш или потери от текущей деятельности

Выигрыш или потери от непроизводственной деятельности

Кредитный план

План капитальных вложений

План по обеспечению ликвидности

Рис. 4 Структура и содержание краткосрочного финансового плана

Краткосрочный финансовый план охватывает выигрыши или потери от производственной и непроизводственной деятельности предшествующих планов:

− сумма выигрышей и потерь, имеющиеся ликвидные средства

− резерв ликвидных средств.

В краткосрочной периоде, помимо краткосрочного финансового плана обычно разрабатываются следующие виды планов:

− план товарооборота;

Рис. 4 Структура и содержание краткосрочного финансового плана

Краткосрочный финансовый план охватывает выигрыши или потери от производственной и непроизводственной деятельности предшествующих планов:

− сумма выигрышей и потерь, имеющиеся ликвидные средства

− резерв ликвидных средств.

В краткосрочной периоде, помимо краткосрочного финансового плана обычно разрабатываются следующие виды планов:

− план товарооборота;

этапы, которые согласуются с основными этапами управленческого цикла (рис. 5):

1. Анализ ситуации и проблемы

5. Составление плана действий

2. Прогнозирование будущих условий деятельности

6. Корректировка и увязка

3. Постановка краткосрочных целей и задач

7. Выполнение плана действий

4. Выбор оптимального варианта

8. Анализ и контроль реализации плана

Рис. 5 Алгоритм разработки краткосрочных планов

Краткосрочное планирование деятельности фирмы (особенно, что касается разработ ки краткосрочного финансового плана) часто называют бюджетированием бизнеса. Про цесс бюджетирования должен охватывать именно краткосрочную перспективу, на кото рую можно с достаточной степенью конкретизации спланировать расходы и использова ние доходов компании. Таким образом, основное назначение краткосрочного планирова ния и бюджетирования деятельности фирмы – оптимизация и повышение эффективности использования корпорат00_s1358 _x0000_s1359 _x0000_s1360 _x0000_s1361 _x0000_s1362 _x0000_s1363 _x0000_s1364 _x0000_s1365 _x0000_s1366 _x0000_s1367 _x0000_s1368 _x0000_s1369 _x0000_s1370 _x0000_s1371 _x0000_s1372 _x0000_s1373 _x0000_s1374 _x0000_s1375 _x0000_s1376 _x0000_s1377″>этапы, которые согласуются с основными этапами управленческого цикла (рис. 5):

1. Анализ ситуации и проблемы

5. Составление плана действий

2. Прогнозирование будущих условий деятельности

6. Корректировка и увязка

3. Постановка краткосрочных целей и задач

7. Выполнение плана действий

4. Выбор оптимального варианта

8. Анализ и контроль реализации плана

Рис. 5 Алгоритм разработки краткосрочных планов

Краткосрочное планирование деятельности фирмы (особенно, что касается разработ ки краткосрочного финансового плана) часто называют бюджетированием бизнеса. Про цесс бюджетирования должен охватывать именно краткосрочную перспективу, на кото рую можно с достаточной степенью конкретизации спланировать расходы и использова ние доходов компании. Таким образом, основное назначение краткосрочного планирова ния и бюджетирования деятельности фирмы – оптимизация и повышение эффективности использования корпоративных ресурсов и финансов.

Материал взят из: Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов — Жирнель Е. В.