СИЛА НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛИ

В добавление к самосознанию, воображению и совести именно четвертый дар человека

– независимая воля – делает эффективное самоуправление возможным. Это способность принимать решения, делать выбор и действовать в соответствии с этими решениями и выбором. Это способность действовать самому, а не подпадать под чьето воздействие, способность проактивно выполнять программу, разработанную благодаря остальным трем ценным свойствам человека.

Человеческая воля явление поразительное. Сколько раз она торжествовала победу в исключительно тяжелых ситуациях! Множество Элен Келлер21, живущих на земле, являют собой яркое подтверждение ценности независимой воли и силы, заключенной в ней.

достигших успеха. Он обнаружил, что этим общим не может быть названа работа в поте лица или удачливость, или особая проницательность в отношениях с другими, хотя все это и очень важно. Но есть один фактор, который как бы затмевает все остальные, и он является сутью Навыка 3: сначала делайте то, что необходимо делать сначала.

"Удачливые люди имеют навык делать то, что неудачники делать не любят, – отмечает

Грей. – Удачливым людям тоже совсем не обязательно нравится делать это, но они

21 Келлер, Элен – американская писательница и ученый, слепая и глухая от рождения, о ней была написана У. Гибсоном известная во всем мире пьеса "Сотворившая чудо".

подчиняют свои чувства силе своей цели".

Такое подчинение нуждается в цели, миссии, в четком определении направления и системы ценностей, свойственных Навыку 2, Такое подчинение требует, чтобы внутри горело яркое "да!", которое дает возможность сказать "нет!" всему прочему. Кроме того, это подчинение требует независимой воли – силы делать то, что вы делать не хотите, требует, чтобы вы были зависимы от своих ценностей, а не от мимолетных импульсов и желаний. Это

– сила действовать в гармонии с вашим проактивным первым творением.

ЧЕТЫРЕ ПОКОЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

В Навыке 3 мы имеем дело с вопросами, связанными с управлением жизнью и временем. Изучая на протяжении многих лет эту удивительную область, лично я склонен считать, что лучшая идея в сфере управления временем может быть передана одной фразой: "Организация и действия на основе приоритетов". Эта фраза отражает эволюцию трех поколений теории управления временем. Эффективной реализации идеи, заложенной в этой фразе, посвящено множество разнообразных подходов и средств,

Персональное управление развивалось по образцу, типичному для множества других сфер человеческой деятельности. Эволюционные толчки в этом развитии, или "волны", как их называет Элвин Тоффлер, последовательно сменяют друг друга, каждый раз добавляя чтото новое, жизненно важное. Например, в области развития общества на смену аграрной революции пришла революция индустриальная, за которой последовала революция информационная. Каждая последующая волна приносила резкий скачок в развитии общества и личности.

То же происходит и с управлением временем. Каждое его поколение создается на основе предшествующего, и каждое продвигает нас ко все большей возможности управлять своей жизнью. Первая волна или первое поколение управления временем может быть охарактеризовано записками и памятками, попыткой както упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.

Второе поколение можно охарактеризовать появлением календарей и деловых дневников. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.

Третье поколение отражает современный этап управления временем, К наследию предыдущих поколений добавляется? важная идея расстановки приоритетов, прояснения ценностей и сравнения на этой основе относительной значимости различных дел. Кроме того, третье поколение сосредоточивается на постановке конкретных целей – долгосрочных, промежуточных и краткосрочных, на достижение которых, в гармонии с ценностями, должны быть направлены время и энергия. И еще прибавляется понятие ежедневного планирования – составления конкретного плана достижения данных целей или выполнения действий, которые, как ожидается, должны принести наибольший успех.

При всем значительном вкладе этого третьего поколения, люди начали осознавать, что планирование и управление временем, нацеленные на "производительность", часто являются контрпроизводительными. Нацеленность на производительность порождает ожидания, которые приходят в столкновение с возможностью развивать плодотворные отношения, удовлетворять человеческие потребности и наслаждаться спонтанными радостями повседневной жизни.

В результате многие люди отворачиваются от методов управления временем, которые слишком ограничивают их жизнь, встраивая их в жесткую схему. И, стремясь сохранить человеческие взаимоотношения, непосредственность и вкус к жизни, они "вместе с водой выплескивают из ванночки младенца" и возвращаются к методам управления временем первого и второго поколения.

Однако сегодня уже возникает четвертое, совсем иное поколение. Теперь стало понятным, что "управление временем" на самом деле термин неверный, поскольку задача заключается не в том, чтобы управлять временем, а в том, чтобы управлять самими собой. Удовлетворенность – это функция не только достижения результата, но и ожидания. А ожидания (так же, как и удовлетворенность) находятся в нашем Круге Влияния.

Вместо того, чтобы сосредоточиваться на действиях и времени, четвертое поколение фокусирует наши ожидания на сохранении и развитии отношении и на достижении резуль татов. Другими словами, ожидания концентрируются на поддержании Р/РСбаланса.

КВАДРАТ II

Суть четвертого поколения управления временем можно уяснить по матрице, изображенной на следующей странице, Исходная идея ее заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.

Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочным и важным. Срочное – то, что требует немедленного внимания. Это то, что можно обозначить словом "Сейчас!". Срочное воздействует на нас, Звонящий телефон – это срочное. Для большинства из нас недопустима даже мысль о том, чтобы не брать трубку, когда звонит телефон.

Вы можете потратить много часов, готовя материалы и все остальное для того, чтобы встретиться с вашим партнером и обсудить какуюто проблему, но если в тот момент, когда вы находитесь в его кабинете, раздастся телефонный звонок, то этот звонок, перевесив ваш личный визит, заберет на себя все внимание.

Если вы звоните комулибо, то вам вряд ли скажут: "Пожалуйста, не вешайте трубку, я подойду через 15 минут". Но если вы сидите в его кабинете, тот же самый человек вполне может заставить вас столько же времени дожидаться окончания своего телефонного разговора.

Матрица управления временем

Срочные

Не Срочные

Важные

I

Дела:

Критические ситуации

Неотложные проблемы

Проекты с "горящим" сроком исполнения

II

Дела:

Профилактические действия, поддержание РС Создание связей

Поиск новых возможностей Планирование Восстановление сил

Не важные

III

Дела:

Отвлечения, некоторые телефонные звонки Какаято корреспонденция, какието сообщения Некоторые заседания

Предстоящие неотложные дела

Распространенные виды деятельности

IV

Дела:

Мелочи, отнимающие время

Корреспонденция

Звонки

Пустая потеря времени

Праздное времяпрепровождение

Срочные дела обычно видимы. Они давят на нас, требуют действий. Нередко они носят общераспространенный характер. Часто они общеизвестны. Часто они приятны, несложны, делать их одно удовольствие. И очень часто они оказываются не важными!

Важное, с другой стороны, имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в вашу миссию, ваши ценности и в ваши наиважнейшие цели.

Мы реагируем на срочное, мы по отношению к нему реактивны. Важные и не срочные

дела требуют от нас большей инициативы, большей проактивности. Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить какойто результат. Если мы не практикуем Навык 2й у нас нет четкого представления о том, что важно, о тех результатах, которые мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.

Взгляните на квадраты матрицы управления временем. Квадрат I одновременно срочный и важный. Он связан с тем, что приносит значительные результаты и требует немедленного внимания. Наши дела из Квадрата I связаны с тем, что мы обычно называем "кризисами", или "проблемами", У каждого из нас в жизни есть какоето количество дел, относящихся к Квадрату I. Однако многие люди оказываются полностью им поглощенными. Это кризисменеджеры, это люди сосредоточенные на проблемах и проблемами мыслящие, это производители, руководимые конечными сроками выполнения.

Когда вы сосредоточиваетесь на Квадрате I, он становится все больше и больше, до тех пор пока не накроет вас целиком, как огромная волна. Огромная проблема накатывает, обрушивается на вас и сбивает с ног. Вы боретесь с этой волной и, едва справившись, попадаете под очередную, которая сбивает вас с ног и распластывает на песке.

Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемыми проблемами. Единственное облегчение видят они в бегстве к не важным и не срочным делам Квадрата IV. Поэтому, если посмотреть на их матрицу, девяносто процентов их времени приходится на Квадрат I, а большая часть оставшихся десяти процентов – на Квадрат IV. Лишь незначительное внимание уделяется Квадратам II и III. Вот так живут люди, чьей жизнью управляют кризисные ситуации.

Срочные

Важные

I

РЕЗУЛЬТАТЫ:

Стресс

Самосожжение Управление в условиях кризиса

Постоянный пожар и "вечный бой"

III

 

II

IV

Есть другие люди, которые значительнуюmargin-top:.25pt;line-height:5.0pt;mso-line-height-rule: exactly;mso-pagination:none;mso-layout-grid-align:none;text-autospace: none’>

Важные

I

РЕЗУЛЬТАТЫ:

Стресс

Самосожжение Управление в условиях кризиса

Постоянный пожар и "вечный бой"

III

 
II

IV

Есть другие люди, которые значительную часть времени тратят на срочный, но не важный Квадрат III, думая, что пребывают в Квадрате I. Большую часть своего времени они тратят, реагируя на срочное, считая, что это также и важное: Но в действительности срочность этих дел часто основана на приоритетах и ожиданиях других людей.

Срочные

I

II

Не важные

III

РЕЗУЛЬТАТЫ:

Концентрация на краткосрочном Управление в условиях кризиса Репутация хамелеона

Представление о бессмысленности целей и планов Ощущение себя жертвой, не владеющей собой Слабые или разорванные отношения

IV

Образ жизни тех, кто тратит время почти исключительно в Квадратах III и IV, можно назвать безответственным.

Увольнение с работы

Зависимость в основных вопросах от других лиц или организаций

Люди эффективные держатся в стороне от Квадратов III и IV, поскольку – срочные они или нет – они не важные. Кроме того, эффективные люди уменьшают размер Квадрата I, проводя больше времени в Квадрате II.

Квадрат II – это сердце эффективного персонального управления Он связан с тем, что не является срочным, но является важным. Он включает в себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личной миссии, долгосрочное планирование, упражнения, профилактика, подготовка – все те дела, которые мы считаем нужными, но за которые редко заставляем себя взяться, так как они не срочные.

Срочные

Важ ные

I

II

РЕЗУЛЬТАТЫ: Видение, перспектива Баланс Дисциплинированность Контроль

Малое количество кризисных ситуации

III

IV

Перефразируя Питера Дракера, эффективный человек мыслит не проблемами, он мыслит возможностями. Эффективные люди питают возможности и морят голодом проблемы. Они мыслят упреждающе. У них тоже случаются настоящие кризисы и чрезвычайные ситуации из Квадрата I, требующие немедленного внимания, но количество их сравнительно невелико. Такие люди поддерживают Р/РСбаланс, сосредоточиваясь на важных и не срочных делах из Квадрата II, на делах высокого порядка, создающих новые возможности.

Имея в виду матрицу управления временем, вернитесь сейчас к вашим ответам на вопросы в начале этой главы. В какой из квадратов вписываются названные вами дела? Являются ли они важными? Являются ли они срочными?

Я думаю, что они, скорее всего, подходят к Квадрату II. Очевидно, что дела эти важные, очень важные, но не срочные. И поскольку они не являются срочными, вы их и не делаете.

Еще раз вглядитесь в суть этих вопросов: назовите чтото одно, что вы могли бы сделать в вашей личной и в профессиональной жизни и что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам. Именно деятельность из Квадрата II способна оказывать такое влияние. Когда мы делаем такие дела, наша эффективность совершает огромный скачок.

Подобный вопрос я задал группе менеджеров торгового центра: "Если бы вам надо было совершить в своей профессиональной деятельности нечто такое, что непременно бы оказало колоссальное позитивное воздействие на ее результаты, что бы именно вы сделали?" Ответ был единодушенж ные

I

II

РЕЗУЛЬТАТЫ: Видение, перспектива Баланс Дисциплинированность Контроль

Малое количество кризисных ситуации

III

IV

Перефразируя Питера Дракера, эффективный человек мыслит не проблемами, он мыслит возможностями. Эффективные люди питают возможности и морят голодом проблемы. Они мыслят упреждающе. У них тоже случаются настоящие кризисы и чрезвычайные ситуации из Квадрата I, требующие немедленного внимания, но количество их сравнительно невелико. Такие люди поддерживают Р/РСбаланс, сосредоточиваясь на важных и не срочных делах из Квадрата II, на делах высокого порядка, создающих новые возможности.

Имея в виду матрицу управления временем, вернитесь сейчас к вашим ответам на вопросы в начале этой главы. В какой из квадратов вписываются названные вами дела? Являются ли они важными? Являются ли они срочными?

Я думаю, что они, скорее всего, подходят к Квадрату II. Очевидно, что дела эти важные, очень важные, но не срочные. И поскольку они не являются срочными, вы их и не делаете.

Еще раз вглядитесь в суть этих вопросов: назовите чтото одно, что вы могли бы сделать в вашей личной и в профессиональной жизни и что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам. Именно деятельность из Квадрата II способна оказывать такое влияние. Когда мы делаем такие дела, наша эффективность совершает огромный скачок.

Подобный вопрос я задал группе менеджеров торгового центра: "Если бы вам надо было совершить в своей профессиональной деятельности нечто такое, что непременно бы оказало колоссальное позитивное воздействие на ее результаты, что бы именно вы сделали?" Ответ был единодушен: наладили бы плодотворные личные отношения взаимопомощи с арендаторами – владельцами магазинов, входящих в торговый центр. Это деятельность из Квадрата II.

Мы проанализировали, сколько времени администрация тратит на такую деятельность. Оказалось, что менее 5 процентов. У них были веские причины – проблемы, возникающие одна за другой. Они должны были составлять отчеты, посещать заседания, отвечать на

письма, звонить по телефону, постоянно отвлекаться от дел. Все, что составляет содержание

"срочных" Квадратов.

Менеджеры торгового центра уделяли очень мало времени владельцам магазинов. Да и то время, которое уделялось, было наполнено отрицательной энергией. Единственным поводом для посещений владельцев магазинов было исполнение условий контракта – сбор денег или обсуждение рекламы и других видов деятельности, не отвечающих правилам торгового центра, или чтото еще в том же роде. Владельцы магазинов сражались за то, чтобы выжить – о процветании не было и речи. У них были проблемы с наймом работников, с затратами, со складскими запасами и еще множество всяких других. Большинство из них никогда не обучалось менеджменту. Некоторые из них добились какогото успеха в торговле, но все же нуждались в помощи. Арендаторы даже видеть не хотели руководителей торгового центра, которые были для них лишь еще одной дополнительной головной болью.

И вот управляющие торговым центром решили быть проактивными. Они определили свои цели, свои ценности и приоритеты. В соответствии с этими приоритетами они решили примерно треть своего времени уделять налаживанию отношений с арендаторами.

За полтора года работы с этой организацией я стал свидетелем роста ее оборота примерно на 20 процентов, что более чем вчетверо превосходило прежние темпы развития. Кроме того, управляющие пересмотрели свою роль по отношению к арендаторам. Они стали их слушать, обучать и консультировать. Взаимное общение между ними наполнилось положительной энергией.

Эффект был поразительный и впечатляющий. Благодаря концентрации усилий на отношениях и результатах (а не времени и методах) экономические показатели улучшились, арендаторы были воодушевлены результатами, порожденными новыми идеями и знаниями, а управляющие торговым центром, сделавшиеся более эффективными и удовлетворенными, расширили свой список потенциальных арендаторов и, в связи с ростом продаж арендуемых магазинов, увеличили свои доходы. Менеджеры торгового центра расстались с ролью полиции или сторонних наблюдателей. Они стали помощниками, превратились в "решателей" проблем.

Кто бы вы ни были – студент университета, рабочийсборщик, домохозяйка, модельер или президент компании, – я уверен, если вы спросите себя, какие дела относятся к Квадрату II, и станете развивать проактивность, выполняя их, то придете к тем же результатам. Ваша эффективность поразительно вырастет. Количество кризисов и проблем сократится до управляемых пропорций, поскольку вы станете планировать будущее, работать над основами, предпринимать шаги, предотвращающие развитие кризисных ситуаций. На жаргоне управления временем это называется Принципом Парето: 80 процентов результатов проистекает из 20 процентов усилий.

Материал взят из: Семь навыков высокоэффективных людей возврат к этике характера — Стивен Р. Кови