ШЕСТЬ ПАРАДИГМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ЛЮДЬМИ

"Выиграл/Выиграл" – это не техника; это общая философия взаимодействия между людьми. Собственно, это – одна из шести парадигм взаимодействия. Альтернативные парадигмы: "Выиграл/Проиграл", "Проиграл/ Выиграл, "Проиграл/Проиграл", "Выиграл" и "Выиграл/Выиграл или Не Связываться".

• " Выиграл/ Выиграл"

• "Выиграл/Проиграл"

• "Проиграл/Выиграл"

"Выиграл/выиграл"

• "Проиграл/Проиграл"

• "Выиграл"

• "Выиграл/ Выиграл или Не Связываться"

"Выиграл/Выиграл" – это особый настрой сердца и ума, направленный на постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом. "Выиграл/Выиграл" означает, что все договоренности и решения обоюдно выгодны, удовлетворяют обе стороны. При принятии решения типа "Выиграл/Выиграл" обе стороны бывают довольны и привержены принятому плану действий. Установка "Выиграл/Выиграл" представляет жизнь ареной для сотрудничества, а не соперничества. Люди в большинстве своем склонны к полярным оценкам: сильный – слабый, упрямый – безвольный, выигрыш – проигрыш. Но подобный способ мышления порочен. Он основан на власти и занимаемом положении, а не на принципе. Установка же "Выиграл/Выиграл" основана на парадигме, в соответствии с которой всего хватит всем, что успех одного человека не достигается за счет другого и не исключает успеха другого. Установка "Выиграл/Выиграл" – это вера в существование Третьей Альтернативы. Это решение не твое и не мое – это лучшее решение, решение более высокого порядка.

"Выиграл/проиграл"

Одной из альтернатив подходу "Выиграл/Выиграл" является "Выиграл/Проиграл" –

парадигма гонок к Бермудам. Она гласит: "Если я выиграл, то ты проиграл".

"Выиграл/Проиграл" соответствует авторитарному стилю руководства: "Будет по моему, а не потвоему". Люди с установкой "Выиграл/Проиграл" склонны использовать свое положение, власть, состояние или личные качества, чтобы добиться своего.

Большинство людей программировалось в духе менталитета "Выиграл/Проиграл" с

самого рождения. Первой и самой важной из мощных сил, влияющих на человека в этом направлении, является семья Когда одного ребенка сравнивают с другим, когда терпение, понимание и любовь дозируются в зависимости от такого сравнения, тогда мы имеем дело с менталитетом "Выиграл/Проиграл". Когда любовь зависит от условий и ее требуется зарабатывать, человек получает скрытое сообщение о том, что сам по себе он ценностью не является и любви не стоит. Ценность не в нем, ценность существует вовне. Она заключена в сравнении с кемто другим или с какимито ожиданиям.

Что может случиться с юными умами и сердцами, такими ранимыми, такими зависимыми от помощи и эмоциональной поддержки со стороны родителей, если они сталкиваются с обусловленной любовью? Ребенок вырастает, формируется и программируется в рамках менталитета "Выиграл/Проиграл".

—Если я буду лучше своего брата, родители будут больше меня любить!

—Родители любят меня меньше, чем сестру. Должно быть, я не такая хорошая.

Еще одним мощным программирующим фактором является общество сверстников. Сначала ребенку необходима поддержка со стороны родителей, потом со стороны своей ровни, будь то братья с сестрами или друзья. А все мы знаем, как жестоки могут быть наши сверстники. Часто они принимают или полностью отвергают чтолибо, исходя исключительно из соответствия собственным ожиданиям и эталонам, чем вносят дополнительную лепту в программирование по сценарию "Выиграл/Проиграл".

Академический мир усугубляет этот сценарий. Известная всем "кривая нормального распределения" учеников по успеваемости на самом деле говорит вам, что вы получили высшую оценку только потому, что ктото другой получил посредственную. Ценность индивидуума, таким образом, определяется путем сопоставления его с остальными. Внутренняя ценность, присущая человеку как таковому, не признается, каждый оценивается с внешней стороны.

— Ах, как мы рады видеть вас на нашем собрании Ассоциации Родителей и Преподавателей! Вы должны гордиться своей Кэролайн! Она входит в 10 процентов лучших учеников!

— О, это меня очень радует!

– А вот у вашего сына Джонни есть проблемы. Он никак не выберется из худшей четверти.

– Да что вы? Какой ужас! Что же нам делать?

При такой сопоставительной информации в тени остается то обстоятельство, что Джонни, возможно, использует все восемь цилиндров своего двигателя, в то время как Кэролайн достаточно лишь четырех из восьми. Однако людей не оценивают по их потенциалу или степени использования их возможностей. Их оценивают, сравнивая с другими. И эти оценки становятся носителями социальной ценности человека, они либо открывают перед ним двери возможностей, либо захлопывают их. В основе образовательного процесса лежит соревнование, а не сотрудничество. Сотрудничество здесь, как правило, ассоциируется с подсказками и шпаргалками.

Очередной мощный программист – занятия спортом. В особенности у юношей – старшеклассников и студентов колледжей. Часто такие занятия развивают парадигму, в соответствии с которой жизнь является большой игрой, игрой с нулевой суммой, где при выигрыше одних другие проигрывают. "Выиграть" в спорте означает "побить".

Еще один соавтор нашей программы – закон. Мы живем в сутяжном обществе. Первое, о чем думают люди, попавшие в тяжелое положение, это о том, чтобы комуто предъявить иск, привлечь к суду, "выиграть" за чужой счет. Однако такая агрессивнооборонительная

позиция ни к творчеству, ни к сотрудничеству отношения не имеет.

Конечно, закон нам нужен, так как без него общество разрушится. Закон обеспечивает выживание, но он не создает синергию29. В лучшем случае он может привести к компромиссу. Закон основывается на концепции наличия двух противных сторон. Недавно возникшая тенденция, призывающая юристов концентрировать внимание на мирных переговорах, на технике "Выиграл/Выиграл" и использовании частных судов, едва ли сможет окончательно решить эту проблему противостояния, но явно свидетельствует об осознании ее существования

Безусловно, в ситуации истинной конкуренции и низкого доверия мышление "Выиграл/Проиграл" оправданно. Но большая часть жизни не является конкуренцией или соревнованием. Нам не нужно каждый день своей жизни посвящать соревнованию с женой, с детьми, с сослуживцами, с соседями, с друзьями. "Кто выигрывает в вашем браке?" – вопрос нелепый. Если оба супруга не выигрывают, они оба проигрывают.

Большая часть жизни является взаимозависимой, а не независимой реальностью. Достижение большинства результатов, к которым вы стремитесь, зависит от вашего сотрудничества с другими людьми. А менталитет "Выиграл/ Проиграл" подрывает это сотрудничество.

"Проиграл/выиграл"

Некоторые запрограммированы иначе – "Проиграл/ Выиграл". Вот высказывания,

отражающие их позицию:

—Я проигрываю, ты выигрываешь.

—Давай, делай со мной, что хочешь.

—Надави на меня еще: все так делают.

—Я неудачник, я всегда проигрываю.

—Я – миротворец и готов на все ради сохранения мира.

Позиция "Проиграл/Выиграл" хуже, чем "Выиграл/Проиграл", поскольку не имеет критериев – никаких требований, никаких ожиданий, никакого представления о будущем. Те, кто думает в духе "Проиграл/Выиграл", обычно готовы угождать или ублажать. Они черпают силу в своей популярности у других людей или в одобрении ими своих поступков. Им недостает смелости, чтобы выражать свои собственные чувства и убеждения, и они легко подпадают под влияние сильных личностей.

При переговорах мышление в духе "Проиграл/Выиграл" означает капитуляцию – сдачу или отступление. Стиль руководства, связанный с таким менталитетом, называется попустительством. Мыслить в духе "Проиграл/Выиграл" значит быть "отличным малым", даже если этот "отличный малый" на финише оказывается последним.

Люди типа "Выиграл/Проиграл" обожают людей типа "Проиграл/Выиграл", поскольку могут жить за их счет. Сильным нравится чужая слабость, так как она позволяет им добиваться преимущества. Слабость слабых делает сильных еще сильнее.

Но проблема заключается в том, что люди с мышлением "Проиграл/Выиграл" многие свои чувства хоронят, закапывают в землю. А невыраженные чувства никогда не умирают: будучи похоронены заживо, они проявляются позже в гораздо более ужасной форме. Накапливающиеся отрицательные эмоции, глубокое разочарование и крушение иллюзий, подавляемые менталитетом "Проиграл/Выиграл", часто оборачиваются психосоматическими заболеваниями, в особенности заболеваниями дыхательной и нервной систем и системы

29 Подробно о синергии будет рассказано в Навыке 6. (Прим. ред.)

кровообращения. Чрезмерный гнев, ярость, неадекватная реакция на незначительное раздражение и цинизм – таковы другие последствия подавления эмоций.

Если человеку приходится постоянно, из высших соображений, сдерживать свои эмоции, то это влияет на уровень его самооценки и, в конечном счете, на качество его взаимоотношений с другими.

Обе эти позиции – "Выиграл/Проиграл" и "Проиграл/ Выиграл" – неэффективны, так как основываются на слабостях личности. В краткосрочной перспективе позиция "Выиграл/Проиграл" может приносить определенные результаты, так как она часто бывает основана на значительной силе и таланте человека, стремящегося к выигрышу. Позиция же "Проиграл/Выиграл" слаба и хаотична изначально.

Многие руководители, менеджеры и родители подобно маятнику раскачиваются из стороны в сторону – от пренебрежения интересами другого в стиле "Выиграл/ Проиграл" к всепрощению в стиле "Проиграл/Выиграл". Когда путаница, дезорганизация, размытость целей и недисциплинированность становятся невыносимыми, эти люди устремляются на позицию "Выиграл/Проиграл" и остаются там до тех пор, пока чувство вины не подорвет их решимости и не оттащит обратно к "Проиграл/Выиграл", где они пробудут лишь до тех пор, пока гнев и раздражение вновь не потянут их к "Выиграл/Проиграл".

"Проиграл/проиграл"

Когда сходятся двое людей с установкой "Выиграл/ Проиграл" – то есть взаимодействуют две решительные, упрямые, эгоистичные натуры, – неизбежен результат "Проиграл/Проиграл". Проиграют оба. Оба станут мстительными и захотят "расквитаться" или "свести счеты", будучи слепы к тому, что убийство есть самоубийство, а месть – меч обоюдоострый.

Я слышал об одном бракоразводном процессе, на котором судья постановил, что муж должен продать все имущество и половину суммы, вырученной от продажи, вернуть жене. В согласии с этим постановлением муж продал автомашину стоимостью в 10 тысяч долларов за 50 долларов, из которых 25 отдал жене. Когда жена опротестовала эту сумму, судебный исполнитель изучил ситуацию и обнаружил, что подобным образом было распродано и все остальное имущество.

Некоторые люди настолько концентрируются на образе врага, становятся до такой степени одержимы поведением другого человека, что для них уже не существует ничего, кроме желания заставить этого человека проиграть, даже если это означает собственный проигрыш. "Проиграл/ Проиграл" – философия конфликта двух сторон, философия войны.

Кроме того, "Проиграл/Проиграл" – философия в высшей степени зависимого человека, лишенного внутренней ориентации, человека несчастного, считающего, что и все остальные тоже должны быть несчастными. "Если никто никогда не выигрывает, то и проигравшим быть не так уж и плохо".

"Выиграл"

Еще одна распространенная альтернатива заключается в том, чтобы думать в духе "Выиграл". Люди с менталитетом "Выиграл" совсем не обязательно хотят, чтобы ктото проигрывал. Для них это не имеет значения. А значение для них имеет, чтобы они сами получили то, чего хотят.

Когда в конкуренции и споре нет смысла, установка "Выиграл", наверное, является наиболее распространенным подходом к каждодневным переговорам. Человек с менталитетом "Выиграл" мыслит в терминах защиты своих интересов, предоставляя другим заботиться о своих.

Какой из вариантов лучше?

Какая же из пяти описанных философий – "Выиграл/ Выиграл", "Выиграл/Проиграл", "Проиграл/Выиграл", "Проиграл/Проиграл" и "Выиграл" – наиболее эффективна? Ответ таков: все зависит от обстоятельств. Если вы выигрываете футбольный матч, то другая команда проигрывает. Если вы работаете в одном региональном отделении фирмы, находящемся на значительном расстоянии от другого регионального отделения, и между отделениями нет никакой функциональной связи, то возможно, чтобы оживить бизнес, вам захочется вступить в конкурентную борьбу с этим отделением и действовать в духе "Выиграл/Проиграл". Однако вы бы не захотели создавать ситуацию "Выиграл/ Проиграл" на манер "Скачек к Бермудам" внутри компании или в случае, когда для достижения наибольшего успеха вам необходимо сотрудничество между людьми или группами людей.

Если вы цените сложившиеся отношения и выигрыш для вас не слишком важен, то при определенных обстоятельствах, для того чтобы поддержать человека, вы можете принять модель "Проиграл/Выиграл".

– Мое желание для меня не так важно, как наши с вами отношения. Давайте в этот раз сделаем повашему.

Также вы можете пойти на "Проиграл/Выиграл", если увидите, что для выигрыша потребуются такие затраты времени и сил, что пострадают более значительные ценности. Может быть, этот выигрыш не стоит того.

Бывают ситуации, когда вы нацеливаетесь на модель "Выиграл" и вас особенно не заботит, как ваш выигрыш повлияет на окружающих. Например, если жизнь вашего ребенка в опасности, то другие люди и обстоятельства заботят вас в наименьшей степени, а спасение этой человеческой жизни становится первостепенно важным.

Таким образом, наилучший выбор зависит от реальной ситуации. Трудность заключается в том, чтобы точно оценить ситуацию и не пытаться каждый раз применять только "Выиграл/Проиграл" или какойлибо другой сценарий.

Большинство ситуаций являются продолжением взаимозависимой реальности, и для них установка "Выиграл/ Выиграл" становится поистине единственной жизнеспособной из всех пяти.

Менталитет "Выиграл/Проиграл" не жизнеспособен, потому что, хотя я и кажусь выигравшим в столкновении с вами, задетыми оказываются ваши чувства, ваше отношение ко мне и наши связи. Скажем, если я – поставщик вашей компании – выиграл, настоял на своих условиях в переговорах с вами, то сегодня я получу то, что хочу. Но обратитесь ли вы ко мне в следующий раз? Если вы не захотите вновь иметь со мной дело, то мое краткосрочное "Выиграл" на самом деле обернется долгосрочным "Проиграл". Таким образом, в долгосрочной перспективе в условиях взаимозависимости установка "Выиграл/Проиграл" превращается в "Проиграл/Проиграл".

Если я вынужден принять установку "Проиграл/Выиграл", то может показаться, что вы получаете то, что хотели в данный момент. Но как это повлияет на мое отношение к работе с вами, на выполнение мной контракта? Возможно, я уже не буду стремиться доставлять вам удовольствие своей работой, как это было раньше. Возможно, во всех будущих переговорах я буду незримо нести на себе мои боевые шрамы. Мое отношение к вам и вашей компании может стать достоянием других людей, с которыми мне приходится общаться по делам бизнеса. Итак, мы снова оказались в ситуации "Проиграл/Проиграл", которая, очевидно, не является жизнеспособной ни при каких обстоятельствах.

Если же я сконцентрируюсь на своем "Выиграл", а ваша точка зрения мне будет совершенно безразлична, то не будет необходимой основы для каких бы то ни было продуктивных взаимоотношений между нами.

Если взаимодействие не приносит выигрыша нам обоим, то в долгосрочной перспективе мы оба проигрываем. Вот почему в условиях нашей взаимозависимой реальности единственной жизнеспособной альтернативой является "Выиграл/Выиграл" .

Однажды, когда я работал с одним клиентом, президентом крупной сети розничных магазинов, он мне сказал:

– Послушайте, Стивен, идея "Выиграл/Выиграл" зву чит заманчиво, но уж слишком она идеалистична. Наш суровый, реалистичный мир бизнеса не таков. Повсюду действует правило "Выиграл/Проиграл", и если ты ему не следуешь, то просто выпадаешь из игры.

— Ну что ж, – сказал я, – попробуйте применить принцип "Выиграл/Проиграл" к своим клиентам. Это реалистично?

— Конечно, нет! – ответил он.

— Отчего же нет?

— Я потеряю клиентов!

— Тогда воспользуйтесь подходом "Проиграл/Выиграл" и подарите комунибудь свой магазин. Это реалистично?

– Нет! Не будет прибыли – не будет возможности выполнить свою миссию.

По мере обсуждения различных альтернатив выяснялось, что "Выиграл/Выиграл",

похоже, является единственным действительно реалистичным подходом.

– Я думаю, что этот подход справедлив по отношению к клиентам, – согласился президент. – Но для поставщи ков он не годится.

— Но вы же являетесь клиентом своего поставщика, – заметил я. – Почему не применить здесь тот же принцип?

— Ну хорошо, я приведу вам пример, – сказал мой собеседник. – Только что мы проводили переговоры по пересмотру условий нашего арендного соглашения с владель цами и руководителями торгового центра. Мы настроились на установку "Выиграл/Выиграл". Вели себя открыто, здраво, миролюбиво. Но они увидели в нашей позиции уступчивость и слабость и полностью нас обставили!

— Понятно. Так почему же вы пошли на "Проиграл/ Выиграл"? – спросил я.

— Ничего подобного! Мы ориентировались на "Выиг рал/Выиграл"!

— Позвольте, но вы же сами сказали, что они вас обставили!

— Ну да!

— Иными словами, вы проиграли!

— Вот именно!

— А они – выиграли!

— Да!

— Ну и как это называется?

Осознав, что то, что он считал установкой "Выиграл/ Выиграл", на самом деле было установкой "Проиграл/ Выиграл", президент был потрясен. А когда мы с ним проанализировали долгосрочные последствия установки "Проиграл/Выиграл" – подавляемые эмоции, попранные ценности, закравшееся в отношения чувство обиды, – мы оба пришли к выводу, что на самом деле для каждой из сторон это было побной альтернативой является "Выиграл/Выиграл" .

Однажды, когда я работал с одним клиентом, президентом крупной сети розничных магазинов, он мне сказал:

– Послушайте, Стивен, идея "Выиграл/Выиграл" зву чит заманчиво, но уж слишком она идеалистична. Наш суровый, реалистичный мир бизнеса не таков. Повсюду действует правило "Выиграл/Проиграл", и если ты ему не следуешь, то просто выпадаешь из игры.

— Ну что ж, – сказал я, – попробуйте применить принцип "Выиграл/Проиграл" к своим клиентам. Это реалистично?

— Конечно, нет! – ответил он.

— Отчего же нет?

— Я потеряю клиентов!

— Тогда воспользуйтесь подходом "Проиграл/Выиграл" и подарите комунибудь свой магазин. Это реалистично?

– Нет! Не будет прибыли – не будет возможности выполнить свою миссию.

По мере обсуждения различных альтернатив выяснялось, что "Выиграл/Выиграл",

похоже, является единственным действительно реалистичным подходом.

– Я думаю, что этот подход справедлив по отношению к клиентам, – согласился президент. – Но для поставщи ков он не годится.

— Но вы же являетесь клиентом своего поставщика, – заметил я. – Почему не применить здесь тот же принцип?

— Ну хорошо, я приведу вам пример, – сказал мой собеседник. – Только что мы проводили переговоры по пересмотру условий нашего арендного соглашения с владель цами и руководителями торгового центра. Мы настроились на установку "Выиграл/Выиграл". Вели себя открыто, здраво, миролюбиво. Но они увидели в нашей позиции уступчивость и слабость и полностью нас обставили!

— Понятно. Так почему же вы пошли на "Проиграл/ Выиграл"? – спросил я.

— Ничего подобного! Мы ориентировались на "Выиг рал/Выиграл"!

— Позвольте, но вы же сами сказали, что они вас обставили!

— Ну да!

— Иными словами, вы проиграли!

— Вот именно!

— А они – выиграли!

— Да!

— Ну и как это называется?

Осознав, что то, что он считал установкой "Выиграл/ Выиграл", на самом деле было установкой "Проиграл/ Выиграл", президент был потрясен. А когда мы с ним проанализировали долгосрочные последствия установки "Проиграл/Выиграл" – подавляемые эмоции, попранные ценности, закравшееся в отношения чувство обиды, – мы оба пришли к выводу, что на самом деле для каждой из сторон это было проигрышем.

Если бы мой клиент действительно настраивался на установку "Выиграл/Выиграл", он

бы дольше оставался в процессе коммуникации, внимательней бы слушал владельцев торгового центра и потом высказывал бы свою точку зрения с большим мужеством. Он бы продолжал придерживаться подхода "Выиграл/Выиграл" вплоть до принятия решения, устраивающего обе стороны. И это решение, эта Третья Альтернатива, могла бы быть синергитической, – такой, до которой ни одна из сторон самостоятельно додуматься не могла.

"Выиграл/выиграл или не связываться"

Если обе стороны не приходят к синергитическому решению – тому, с которым согласны они обе, – они могут взять за основу принцип, представляющий более высокий уровень позиции "Выиграл/Выиграл" – "Выиграл/Выиграл или Не Связываться".

"Не Связываться", по сути дела, означает, что, если мы не в состоянии найти решение, устраивающее нас обоих, мы соглашаемся отказаться от соглашений и остаться в согласии друг с другом – это и будет "Не Связываться". Не возникает никаких ожидании, не составляется никаких контрактов. Я не беру вас на работу или мы с вами не подписываемся под взаимными обязательствами, поскольку очевидно, что наши ценности и наши цели принципиально отличаются. Гораздо лучше осознать это в самом начале, а не потом, когда обе стороны испытают разочарование от того, что их ожидания не были реализованы.

Если в вашей голове в качестве возможного варианта присутствует установка "Не Связываться", то вы чувствуете себя свободно, так как у вас нет нужды манипулировать людьми, проталкивать свои идеи, вести к тому, чтобы все было повашему. Вы можете быть открытыми. Вы можете действительно стараться понять глубинные мотивы, лежащие в основе каждой из позиций.

Имея в своем арсенале установку "Не Связываться", вы можете честно сказать: "Я стремлюсь только к результату "Выиграл/Выиграл". Я хочу выиграть сам и хочу, чтобы выиграли вы. Я бы не хотел, настояв на своем, оставить у вас негативное отношение к происшедшему, так как впоследствии все это выйдет на поверхность и приведет к ухудшению наших отношений. С другой стороны, не думаю, что и вы чувствовали бы себя хорошо, добившись полного выигрыша за счет моего проигрыша. Давайте же стремиться к ситуации "Выиграл/ Выиграл". Давайте добиваться воплощения именно этого принципа. А если не получится, давайте договоримся вообще не заключать какихлибо соглашений. Лучше не вступать ни в какое взаимодействие, чем принять и выполнять решение, не устраивающее каждого из нас. Тогда в другой раз нам, возможно, еще удастся чтото сделать вместе&quss=MsoNormal>Поскольку моя знакомая имела многолетний опыт собственных выступлении и чувствовала, что лучше других понимает запросы пожилых людей в домах престарелых, где они обычно выступали, она считала многие идеи своих детей не слишком подходящими. Но в то же время она понимала потребность детей в самовыражении и в том, чтобы участвовать в процессе принятия решений.

Поэтому моя знакомая приняла установку "Выиграл/ Выиграл или Не Связываться". Она сказала детям, что ей хотелось бы достичь с ними такого соглашения, чтобы все были довольны, – в противном случае они просто вместе подыщут другой способ раскрытия своих талантов. В результате при выработке соглашения "Выиграл/Выиграл" каждый почувствовал свободу выражать свои чувства и идеи, зная, что, даже если соглашение не будет достигнуто, эмоционально ничто никого не будет связывать.

Наиболее реалистичен подход "Выиграл /Выиграл или Не Связываться" в самом начале деловых отношений или делового предприятия. При продолжительных отношениях "Не Связываться" может оказаться нежизнеспособным вариантом, способным создать серьезные проблемы, в особенности для семейного бизнеса или бизнеса, изначально основанного на дружеских отношениях.

В попытке сохранить хорошие отношения люди иногда в течение многих лет идут на один компромисс за другим, думая в духе "Выиграл/Проиграл" или "Проиграл/Выиграл" даже тогда, когда говорят о "Выиграл/Выиграл". Это создает серьезные проблемы как для самих людей, так и для бизнеса, в особенности если конкуренты действуют на основе

подхода "Выиграл/Выиграл" и синергии.

При отсутствии варианта "Не Связываться" многие семейные и дружеские предприятия попросту разлаживаются и либо совсем разваливаются, либо их приходится передавать в руки профессиональных менеджеров. Опыт показывает, что при создании семейного бизнеса или бизнеса, основанного на дружеских отношениях, часто бывает лучше, если с самого начала признается возможность возникновения впоследствии ситуации "Не Связываться" и составляется соответствующее соглашение вроде договора куплипродажи, так чтобы бизнес мог процветать без нанесения постоянного ущерба отношениям.

Разумеется, есть такие отношения, при которых установка "Не Связываться" невозможна. Я не могу отказаться от собственного ребенка или от жены, упорствуя в своем "Не Связываться" (уж лучше, раз так необходимо, прибегнуть к компромиссу – низшей форме подхода "Выиграл/ Выиграл"). Но в большинстве случаев, вступая в переговоры, менталитет "Выиграл/Выиграл или Не Связываться" вполне возможно полноценно использовать. А свободу этот подход предоставляет невероятную.

ПЯТЬ ИЗМЕРЕНИИ УСТАНОВКИ

"ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ"

Мышление в духе "Выиграл/Выиграл" – это навык межличностного лидерства. Он предполагает использование в наших отношениях с другими людьми всех уникальных свойств человека – самосознания, воображения, совести и независимой воли. Он включает взаимное обучение, взаимное влияние и взаимную выгоду.

Для получения взаимной выгоды необходимы как мужество в достижении своих целей, так и чуткость к чужим интересам, особенно если вы имеете дело с людьми, запрограммированными на "Выиграл/Проиграл".

Вот почему этот навык включает в себя принципы межличностного лидерства. Для эффективного межличностного лидерства требуются видение, проактивная инициатива, а также проистекающие из персонального лидерства, основанного на принципах, чувство защищенности, уверенность в себе, ориентированность, мудрость и сила.

Принцип "Выиграл/Выиграл" является основополагающим для успеха во всех наших взаимодействиях и охватывает пять взаимозависимых измерений жизни. Он начинается с характера и движется в направлении отношений, из которых вытекают соглашения. Он взращивается в такой окружающей среде, структура и системы которой основаны на установке "Выиграл/Выиграл". Кроме того, этот принцип включает в себя процесс, так как невозможно достичь целей "Выиграл/Выиграл" при помощи средств "Выиграл/ Проиграл" или "Проиграл/Выиграл".

Предлагаемая диаграмма показывает, как эти измерения соотносятся друг с другом.

Давайте рассмотрим каждое из пяти измерений в отдельности.

ХАРАКТЕР. Характер является фундаментом принципа "Выиграл/ Выиграл", и все

остальное возводится на этой основе. Для парадигмы "Выиграл/Выиграл" существенно необходимы три свойства характера.

ЦЕЛЬНОСТЬ. Мы уже говорили о цельности, как о качестве, определяющем ценность нашей личности. Навыки 1, 2 и 3 помогают нам развивать и поддерживать цельность, единство нашей личности. Если мы четко представляем себе наши ценности и ежедневно проактивно организуем свои действия с учетом этих ценностей, то мы развиваем самосознание и независимую волю, давая и выполняя свои обещания и обязательства.

Невозможно реализовать в своей жизни установку на выигрыш, если мы не имеем четкого, глубокого представления о том, из чего этот выигрыш состоит и как это гармонирует с нашими глубинными ценностями. И если мы не способны принимать на себя и выполнять обязательства, – как в отношении самих себя, так и в отношении других, – то эти обязательства становятся бессмысленными. Это знаем мы, это знают и другие. Они чувствуют неискренность, становятся осторожнее и занимают оборонительную позицию. Отсутствует фундамент доверия, и подход "Выиграл/Выиграл" превращается в неэффективную поверхностную

Вот почему этот навык включает в себя принципы межличностного лидерства. Для эффективного межличностного лидерства требуются видение, проактивная инициатива, а также проистекающие из персонального лидерства, основанного на принципах, чувство защищенности, уверенность в себе, ориентированность, мудрость и сила.

Принцип "Выиграл/Выиграл" является основополагающим для успеха во всех наших взаимодействиях и охватывает пять взаимозависимых измерений жизни. Он начинается с характера и движется в направлении отношений, из которых вытекают соглашения. Он взращивается в такой окружающей среде, структура и системы которой основаны на установке "Выиграл/Выиграл". Кроме того, этот принцип включает в себя процесс, так как невозможно достичь целей "Выиграл/Выиграл" при помощи средств "Выиграл/ Проиграл" или "Проиграл/Выиграл".

Предлагаемая диаграмма показывает, как эти измерения соотносятся друг с другом.

Давайте рассмотрим каждое из пяти измерений в отдельности.

ХАРАКТЕР. Характер является фундаментом принципа "Выиграл/ Выиграл", и все

остальное возводится на этой основе. Для парадигмы "Выиграл/Выиграл" существенно необходимы три свойства характера.

ЦЕЛЬНОСТЬ. Мы уже говорили о цельности, как о качестве, определяющем ценность нашей личности. Навыки 1, 2 и 3 помогают нам развивать и поддерживать цельность, единство нашей личности. Если мы четко представляем себе наши ценности и ежедневно проактивно организуем свои действия с учетом этих ценностей, то мы развиваем самосознание и независимую волю, давая и выполняя свои обещания и обязательства.

Невозможно реализовать в своей жизни установку на выигрыш, если мы не имеем четкого, глубокого представления о том, из чего этот выигрыш состоит и как это гармонирует с нашими глубинными ценностями. И если мы не способны принимать на себя и выполнять обязательства, – как в отношении самих себя, так и в отношении других, – то эти обязательства становятся бессмысленными. Это знаем мы, это знают и другие. Они чувствуют неискренность, становятся осторожнее и занимают оборонительную позицию. Отсутствует фундамент доверия, и подход "Выиграл/Выиграл" превращается в неэффективную поверхностную технику. А краеугольным камнем в этом фундаменте должна быть цельность.

ЗРЕЛОСТЬ. Зрелость – это баланс мужества и чуткости. Если человек способен мужественно выражать свои чувства и убеждения и одновременно быть чутким к чувствам и убеждениям собеседника, в особенности если тема представляет большую важность для обеих сторон, то этот человек – зрелый.

Если вы проанализируете психологические тесты, применяемые при приеме на работу, продвижении по службе и в целях повышения квалификации, вы обнаружите, что все они составлены так, чтобы оценить именно такую зрелость человека. Это может называться по разному: баланс силы личности и эмпатии, баланс уверенности в себе и уважения к другим, баланс заботы о людях и заботы о выполнении задачи "Я в порядке – ты в порядке" на языке анализа транзакций, – все равно за этим скрывается качество, которое я назвал балансом мужества и чуткости.

Уважение к этому качеству прочно вплетено в ткань теории человеческого взаимодействия, управления и лидерства. Это качество является воплощением Р/РСбаланса. Пока мужество фокусируется на добывании золотых яиц, чуткость заботится о долгосрочном благополучии тех, кто помогает получать эти яйца.

Многие люди обладают дихотомическим мышлением – в терминах "илиили". Они считают, что приятный человек не может быть жестким. Однако парадигма "Выиграл/ Выиграл" является приятной… и жесткой одновременно! Она вдвое жестче парадигмы "Выиграл/Проиграл". Если вы хотите следовать установке "Выиграл/Выиграл", то вам надо быть не только приятным, но и мужественным. Нужно не только сочувствовать другим, но и быть уверенным в себе. Нужно быть не только чутким и внимательным, но и смелым Достижение этого баланса между мужеством и чуткостью является сутью истинной зрелости и основой принципа "Выиграл/Выиграл".

Если у меня много мужества, но мало чуткости – к какому типу отнести мое мышление? К "Выиграл/Проиграл". Я проявлю силу характера и личный интерес. Я буду смело отстаивать свои убеждения, но не слишком буду учитывать ваши.

Чтобы компенсировать отсутствие в себе внутренней зрелости и эмоциональной силы, я могу использовать силу своего положения и власть, воспользуюсь поддержкой диплома, именем организации, в которой работаю, своим членством в престижных органах.

Если у меня много чуткости и мало мужества, я буду думать в духе "Проиграл/Выиграл". Я буду настолько подвержен влиянию ваших желаний и убеждений, что у меня не хватит смелости выразить и отстоять свои собственные.

Для менталитета "Выиграл/Выиграл" существенно необходимы большое мужество и большая чуткость одновременно. Такой баланс является свидетельством истинной Зрелости. Обладая им, я способен слушать, сопереживать и понимать, но в то же время я могу мужественно отстаивать свою точку зрения.

МЕНТАЛИТЕТ ДОСТАТОЧНОСТИ. Третьим свойством характера, необходимым для мышления "Выиграл/Выиграл", является Менталитет Достаточности – парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех.

Большинство людей запрограммировано сценарием, который я называю Менталитетом Недостаточности. Такие люди смотрят на жизнь как на процесс поедания одного пирога на всех. И если ктото отрежет себе больший кусок, то всем остальным достанется меньше. Менталитет Недостаточности – это парадигма нулевой суммы.

Носителям Менталитета Недостаточности бывает очень трудно делиться признанием, доверием, властью или прибылью даже с теми, кто помогает им получать все это. Им также очень трудно бывает испытать искреннюю радость от успехов других людей, – даже, а иногда в особенности, если это члены их же собственной семьи, близкие друзья или коллеги. Когда ктонибудь удостаивается особого признания или на когото обрушивается неожиданная удача или необыкновенный успех, или ктото сделалоткрытие, людям с Менталитетом Недостаточности кажется, будто у них чтото отняли.

Хотя на словах они могут выражать свою радость в связи с успехами других людей, на самом деле они с удовольствием съели бы их на ужин. Их представление о собственной ценности основывается на сравнении с другими людьми, а чужой успех в определенной степени означает для них собственное поражение. Отличников может быть несколько, но "лучший из лучших" – только один. "Выиграть" означает для них "побить".

Часто люди с Менталитетом Недостаточности живут с тайной надеждой, что других постигнет неудача, – пусть небольшая, но достаточная, чтобы за их счет можно было сохранить свои позиции. Эти люди постоянно сравнивают и постоянно соревнуются. Все свои усилия они направляют на овладение вещами или другими людьми ради усиления чувства собственного достоинства.

Им хочется, чтобы все вокруг плясали под их дудку. Часто они стараются превратить окружающих в себе подобных и собирают вокруг себя одних подхалимов, – тех, кто не смеет им перечить, кто слабее их.

Людям с Менталитетом Недостаточности трудно работать в команде, члены которой дополняют друг друга, благодаря своим уникальным качествам. С точки зрения "недостаточников", различия являются признаком нарушения субординации и

нелояльности.

Менталитет Достаточности, с другой стороны, проистекает из глубокого внутреннего ощущения собственного достоинства и уверенности в себе. Это парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех. Результатом ее является способность делиться престижем, признанием, прибылью, правом участия в принятии решений. Открываются новые варианты, альтернативы и возможности для творчества.

Личное удовольствие, удовлетворение и достижения, o-spacerun:yes’> Эмоциональный Банковский Счет значителен, то вопрос доверия перестает быть проблемой. На счет уже сделано достаточно вкладов, так что и вы, и я – мы оба – знаем, что мы глубоко уважаем друг друга. Мы сосредоточиваемся на делах, а не на личностях или позициях.

Поскольку мы друг другу доверяем, мы открыты. Каждый из нас выложил карты на стол и играет в открытую. Несмотря на то, что мы видим вещи поразному, я знаю, что вы готовы с уважением выслушать мое описание молодой девушки, а вы знаете, что я с таким

30 Повидимому, имеется в виду инсценировка известного романа классика французской литературы

Виктора Гюго "Отверженные". (Прим. перев.)

же уважением отнесусь к вашему описанию пожилой женщины. Мы оба настроены попытаться глубже понять точки зрения друг друга и вместе постараться найти Третью Альтернативу – синергитическое решение, которое будет лучшим для нас обоих.

Отношения, при которых Эмоциональный Банковский Счет значителен и обе стороны глубоко прониклись мышлением "Выиграл/Выиграл", являются идеальным трамплином для возникновения колоссальной синергии (Навык 6). Эти отношения не делают проблемы менее существенными или менее важными и не стирают существующих различий. Но они убирают отрицательную энергию, обычно сфокусированную на различиях между людьми и позициями, и создают позитивную энергию сотрудничества, направленную на достижение лучшего понимания проблемы и разрешение ее способом, обеспечивающим взаимную выгоду.

А что если такие отношения отсутствуют? Что если вам приходится вырабатывать соглашение с кемто, кто и слыхом не слыхивал про менталитет "Выиграл/Выиграл" и запрограммирован на "Выиграл/Проиграл" или иной сценарий?

Необходимость иметь дело с носителем "Выиграл/ Проиграл" – это настоящий экзамен для того, кто думает в духе "Выиграл/Выиграл". Достижение результата "Выиграл/Выиграл"

– задача непростая при любых обстоятельствах. Приходится иметь дело с глубокими проблемами и фундаментальными различиями. Но делать это гораздо проще, когда обе стороны понимают концепцию "Выиграл/ Выиграл" и привержены ей и когда существуют хорошие накопления на Эмоциональном Банковском Счете.

Когда вы имеете дело с человеком, который исходит из парадигмы "Выиграл/Проиграл", попрежнему стержнем всего будут отношения. Концентрироваться нужно на вашем Круге Влияния. Вы делаете вклады на Эмоциональный Банковский Счет, демонстрируя искреннюю любезность, уважение и внимание к самому человеку и к его точке зрения. Вы дольше остаетесь в процессе общения. Вы слушаете больше и с большим вниманием. Вы выражаете свои взгляды с большим мужеством. Вы не реактивны. Вы обращаетесь к своим глубинным внутренним источникам, черпая из них силу характера для того, чтобы быть проактивным. Вы продолжаете изобретать варианты решения до тех пор, пока другой человек не начнет осознавать, что вы искренне хотите, чтобы решение действительно было выигрышем для вас обоих. Этот процесс сам по себе является огромным вкладом на Эмоциональный Банковский Счет.

И чем вы сильнее – чем естественней ваш характер, чем выше уровень вашей проактивности, чем более привержены вы установке "Выиграл/Выиграл", – тем более сильным будет ваше воздействие на другого человека. Это настоящая проверка межличностного лидерства. Это выходит за рамки транзакционного лидерства и ведет к лидерству трансформирующему, которое изменяет как вовлеченных в него людей, так и отношения.

Поскольку "Выиграл/Выиграл" это принцип, подтверждение верности которого люди могут найти в своих собственных жизнях, большинство из них вы сможете подвести к осознанию, что они выиграют большее количество того, что нужно им, если нацелятся на достижение того, что нужно вам обоим. И все же найдутся единицы, которые настолько прочно связаны с менталитетом "Выиграл/Проиграл", что просто не способны мыслить а духе "Выиграл/Выиграл". Поэтому помните, что всегда существует вариант "Не Связываться". Или же иногда вас может устроить низшая форма подхода "Выиграл/Выиграл"

– компромисс.

Важно отдавать себе отчет в том, что не все решения обязательно должны быть из разряда "Выиграл/Выиграл", даже если Эмоциональный Банковский Счет велик. Здесь опятьтаки ключевым моментом являются отношения. Например, мы с вами работаем вместе, и вы приходите ко мне и говорите:

– Стивен, я знаю, тебе не понравится это решение. У меня сейчас нет времени, чтобы объяснить тебе его суть, не говоря уже о том, чтобы обсуждать его с тобой. Вполне возможно, что ты сочтешь это решение неправильным. Но я тебя очень прошу поддержать его! Если наш с вами Эмоциональный Банковский Счет позитивен, то я, конечно, вас поддержу. Я буду надеяться, что вы были правы, а я нет. Я буду делать все, чтобы ваше решение заработало.

Но если на Эмоциональном Банковском Счете ничего нет и если я реактивен, то я не поддержу вас. Возможно, вам в глаза я пообещаю поддержку, но за вашей спиной особого энтузиазма проявлять не стану. Я не буду стараться и делать того, что необходимо для реализации вашего решения.

– Ну вот, не сработало, – потом скажу я. – А теперь что мне делать?

Если я сверхактивен, то я могу даже торпедировать ваше решение и приложить все силы, чтобы то же сделали и остальные. Или же я могу стать "нарочито исполнительным" и делать только то, что вы мне скажете, и только так, как вы мне скажете, не принимая на себя никакой ответственности за результаты.

В течение пяти лет жизни в Великобритании я стал свидетелем того, как страна дважды становилась на колени, когда проводники в поездах принимались нарочито исполнительно, до мелочей следовать всем правилам и процедурам, предусмотренным инструкциями.

Любое соглашение остается не более чем бумагой, если не имеет в основе своей характера и отношений, поддерживающих его дух. Поэтому идти к ситуации "Выиграл/ Выиграл" мы должны с искренним желанием делать вклад в те отношения, благодаря которым она возможна.

CОГЛАШЕНИЯ

Из отношений вытекают соглашения, которые дают определение и направленность подходу "Выиграл/Выиграл". Иногда их называют соглашениями об исполнении или соглашениями о партнерстве, смещая парадигму продуктивности от взаимодействия по вертикали к взаимодействию по горизонтали, от контроля сверху – к самоконтролю, от разделения позиций – к партнерству в достижении успеха.

Соглашения "Выиграл/Выиграл" покрывают широкий спектр взаимозависимых взаимодействий. Мы обсуждали один из важных вариантов таких соглашений, когда говорили о делегировании руководства "зеленым и чистым" двором в Навыке 3. Те же самые пять элементов, которые были перечислены там, составляют структуру соглашений "Выиграл/Выиграл" между работодателем и работником, между независимыми людьми, совместно работающими над проектами, между группами людей, сотрудничающих для достижения общей цели, между компаниями и поставщиками – между всеми теми, кому для достижения результата необходимо Взаимодействие. Эти элементы предоставляют эффективный способ для прояснения и управления ожиданиями людей, вовлеченных во взаимозависимое предприятие.

В соглашениях "Выиграл/Выиграл" ярко выражены следующие пять элементов: Желаемые результаты (не методы!) определяют, что должно быть сделано и когда. Правила определяют параметры (принципы, политику и т. п.), в рамках которых

должны быть достигнуты результаты.

Ресурсы определяют, чем можно располагать в качестве подспорья для получения результатов. Имеются в виду необходимые человеческие, финансовые, технические ресурсы или организационная поддержка.

Отчетность устанавливаеtyle=’mso-spacerun:yes’> Если наш с вами Эмоциональный Банковский Счет позитивен, то я, конечно, вас поддержу. Я буду надеяться, что вы были правы, а я нет. Я буду делать все, чтобы ваше решение заработало.

Но если на Эмоциональном Банковском Счете ничего нет и если я реактивен, то я не поддержу вас. Возможно, вам в глаза я пообещаю поддержку, но за вашей спиной особого энтузиазма проявлять не стану. Я не буду стараться и делать того, что необходимо для реализации вашего решения.

– Ну вот, не сработало, – потом скажу я. – А теперь что мне делать?

Если я сверхактивен, то я могу даже торпедировать ваше решение и приложить все силы, чтобы то же сделали и остальные. Или же я могу стать "нарочито исполнительным" и делать только то, что вы мне скажете, и только так, как вы мне скажете, не принимая на себя никакой ответственности за результаты.

В течение пяти лет жизни в Великобритании я стал свидетелем того, как страна дважды становилась на колени, когда проводники в поездах принимались нарочито исполнительно, до мелочей следовать всем правилам и процедурам, предусмотренным инструкциями.

Любое соглашение остается не более чем бумагой, если не имеет в основе своей характера и отношений, поддерживающих его дух. Поэтому идти к ситуации "Выиграл/ Выиграл" мы должны с искренним желанием делать вклад в те отношения, благодаря которым она возможна.

CОГЛАШЕНИЯ

Из отношений вытекают соглашения, которые дают определение и направленность подходу "Выиграл/Выиграл". Иногда их называют соглашениями об исполнении или соглашениями о партнерстве, смещая парадигму продуктивности от взаимодействия по вертикали к взаимодействию по горизонтали, от контроля сверху – к самоконтролю, от разделения позиций – к партнерству в достижении успеха.

Соглашения "Выиграл/Выиграл" покрывают широкий спектр взаимозависимых взаимодействий. Мы обсуждали один из важных вариантов таких соглашений, когда говорили о делегировании руководства "зеленым и чистым" двором в Навыке 3. Те же самые пять элементов, которые были перечислены там, составляют структуру соглашений "Выиграл/Выиграл" между работодателем и работником, между независимыми людьми, совместно работающими над проектами, между группами людей, сотрудничающих для достижения общей цели, между компаниями и поставщиками – между всеми теми, кому для достижения результата необходимо Взаимодействие. Эти элементы предоставляют эффективный способ для прояснения и управления ожиданиями людей, вовлеченных во взаимозависимое предприятие.

В соглашениях "Выиграл/Выиграл" ярко выражены следующие пять элементов: Желаемые результаты (не методы!) определяют, что должно быть сделано и когда. Правила определяют параметры (принципы, политику и т. п.), в рамках которых

должны быть достигнуты результаты.

Ресурсы определяют, чем можно располагать в качестве подспорья для получения результатов. Имеются в виду необходимые человеческие, финансовые, технические ресурсы или организационная поддержка.

Отчетность устанавливает стандарты деятельности и сроки оценки.

Последствия определяют, что будет происходить – хорошее или плохое – в результате оценки.

Наличие этих пяти элементов позволяет соглашению "Выиграл/Выиграл" жить самостоятельной жизнью. Достигнутое во всех пяти областях взаимное понимание и согласие создает стандарт, по отношению к которому люди могут замерять свой собственный успех.

Традиционное авторитарное руководство – это следствие парадигмы "Выиграл/Проиграл". Это, кроме того, результат полного истощения Эмоционального Банковского Счета. Если у вас нет доверия или общего представления о желаемых результатах, то вы все время стоите у сотрудника над душой, проверяете и учитываете каждый его шаг. Доверия нет, и вам кажется, что вы должны всех контролировать.

А если на счете доверия есть накопления, каков будет ваш метод? Уйти с их дороги. Если вы достигли соглашения "Выиграл/Выиграл" и сотрудники точно знают, чего от них ждут, ваша роль заключается в том, чтобы быть для них источником поддержки и получать отчеты.

Предоставление людям возможности самим судить себя оказывает на их дух гораздо более облагораживающее воздействие, чем когда их судят со стороны. Такой подход является гораздо более правильным и с точки зрения культуры высокого доверия. Во многих случаях люди сердцами своими на много лучше понимают, как обстоят дела, чем об этом могут рассказать документы. Человеческая проницательность часто дает гораздо более точные оценки, чем формальные наблюдения или измерения.

ОБУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЮ ПО ПРИНЦИПУ

"ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ"

Несколько лет назад я принимал участие в программе консультирования одного очень крупного банка с множеством отделений. Нас просили оценить и усовершенствовать программу управленческого тренинга, на которую банк ежегодно выделял по 750.000 долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжей и предоставление им возможности в течение полугода поработать в двенадцати должностях в разных подразделениях (по две недели в каждой должности), с тем чтобы они получили общее представление об отрасли. Выпускники работали две недели в

– У этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая наделила бы их здравым смыслом и зрелостью суждений, необходимыми помощнику менеджера!

Из дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть их высказываний заключалась совсем в другом:

– Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята должны так легко отделаться?

Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и сочли, что более приемлемо обвинить новичков в отсутствии "закалки".

К тому же и управление кадров по вполне понятным причинам (вспомним о выделении

750 000 долларов на полугодовую программу) большого энтузиазма не испытывало.

– Что ж, ваши сомнения справедливы! – сказали мы тогда. – Давайте определим дополнительные цели и критерии их достижения. И давайте останемся в пределах парадигмы "обучения, управляемого обучаемыми".

Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень высокими критериями исполнения, чтобы руководство могло быть уверено, что молодые люди достаточно подготовлены для работы в должности помощника менеджера и продолжения обучения на своем рабочем месте. По окончании совещаний, на которых разрабатывались эти критерии, некоторые руководители отмечали, что если стажеры смогут выполнить эти жесткие требования, то они будут подготовлены к работе лучше, чем любой их предшественник, прошедший через шестимесячную программу.

Мы заранее подготовили обучаемых к тому, что может возникнуть сопротивление. Мы представили им вновь разработанные дополнительные цели и критерии и сказали:

– Как мы и ожидали, руководство хочет поставить перед вами дополнительные цели с еще более жесткими критерия ми, чем раньше. На сей раз нас заверили, что, если вы справитесь с этой задачей, вас сделают помощниками менеджеров.

И стажеры приступили к работе удивительным способом. Они приходили к руководителям различных подразделений, таких как бухгалтерия, и говорили примерно следующее:

– Сэр, я участник новой экспериментальной программы, называемой "обучение, управляемое обучаемыми". Насколько мне известно, вы участвовали в разработке целей и критериев для этой программы. Передо мной было поставлено шесть задач, относящихся к вашему подразделению. С тремя из них я смог справиться, используя знания, полученные в колледже, еще одну я решил, изучив соответствующую литературу; пятую я осилил с помощью своего приятеля Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. У меня осталась всего лишь одна задача, и я пришел спросить, не сможете ли вы или ктолибо из ваших сотрудников уделить мне время, чтобы показать, что и как нужно делать?

В результате стажеры проводили в подразделениях полдня вместо двух недель.

Сотрудничая и сообща обсуждая полученную информацию, молодые люди смогли выполнить дополнительные задачи в течение полутора недель. Полугодовая программа, таким образом, сократилась до пяти недель и обеспечила значительно более высокие результаты.

Такой образ мышления может привести к аналогичным результатам в любой сфере организационной жизни, если люди найдут в себе смелость исследовать свои парадигмы и сконцентрироваться на принципе "Выиграл/Выиграл". Меня каждый раз восхищают результаты, которых добиваются отдельные люди и организации, когда ответственные, проактивные личности с внутренними ориентирами свободно и самостоятельно решают поставленные задачи.

Материал взят из: Семь навыков высокоэффективных людей возврат к этике характера — Стивен Р. Кови