Разработка и представление производственного плана

План производства является одним из основных разделов бизнесплана, в котором рас сматриваются основные производственные показатели и объемы реализации продукции, пе ременные и постоянные издержки, план по персоналу, затраты на амортизацию основных производственных фондов, требования к организации производственного процесса и основ ные техникоэкономические характеристики производства, специализированного оборудова ния и используемых технологий.

В данном разделе подробно описывается путь, с помощью которого планируется нала дить производство и реализацию продукции с указанием проблемных и узких мест, на кото рые необходимо обратить особое внимание и средств (методов) их преодоления.

В производственном плане отражаются следующие характеристики организации технологического процесса производства продукции:

Общие технические и организационные требования к производству.

Здесь рассматриваются общие проектные требования к организации производственной площадки, перечень необходимого к приобретению производственного основного и вспомо гательного оборудования, требования к используемым технологиям.

1. Общая площадь, зонирование и технические характеристики производственной площадки, отражение проектносметной документации нового промышленного и инженер ного строительства (если оно необходимо).

2. Перечень необходимого к приобретению основного и вспомогательного техноло гического оборудования с указанием его названия, серии и марки, количества, цены за еди ницу оборудования, поставщика и его контактных данных, общих затрат на приобретение технологического оборудования. Перечень основного и вспомогательного производственно го оборудования отражается в таблице 5:

Табл. 5 Пример таблицы перечня технологического оборудования

Название и марка оборудования

Цена за единицу

Количество

Стоимость

Поставщик и контактная информация

1

Оборудование 1

2

Оборудование 2

3

Оборудование 3

ИТОГО:

3. Используемые производственные технологии (их доступность, защищенность патентами, надежность, производительность и другие характеристики).

Описание производственного процесса и затрат.

Данная часть производственного плана включает в себя калькуляцию потребностей в сырье и комплектующих материалах, план производства и реализации продукции, калькуля цию постоянных и переменных издержек производства и амортизационных отчислений.

1. Потребность и условия поставок сырья, материалов и комплектующих. Основ ные характеристики обеспечения производственного процесса сырьем отражаются также в табличной форме с указанием вида сырья (комплектующих изделий, полуфабрикатов), цены за единицу сырья, основных поставщиков и их контактных данных (табл. 6):

Табл. 6 Пример таблицы обеспечения производственного процесса сырьем комплектующими и полуфабрикатами

Наименование сырья,

комплектующих изделий

Единицы измерения

Цена за единицу

Поставщик и контактная информация

1

Сырье 1

2

Сырье 2

3

Сырье 3

ИТОГО:

Для того чтобы обеспечить бесперебойную производственную деятельность компании объемы приобретаемого сырья, комплектующих изделий должны превышать те объемы, ко торые необходимы непосредственно для производства определенного количества продукции. Это делается для того, чтобы обеспечить переходящий запас сырья. Величина производст венного запаса обосновывается его нормой, представляющей средний в течение года запас материалов в днях его среднесуточного потребления, и рассчитывается на конец года как пе реходящий запас. Размер переходящего запаса зависит от величины потребности в различ ных видах материалов и сезонности их поставок в соответствии с Распоряжением Федераль ного управления о несостоятельности (банкротстве) от 05.12.1994 г. №98р «О типовой форме плана финансового оздоровления предприятия (бизнесплана)» определяется по фор муле:

T = Q ⋅ ( M )

D

, где:

Т – размер переходящего запаса;

Q – потребность в соответствующем материале, натур. ед.;

М – норма переходящего запаса, дни;

D – число дней планируемого периода.

Норма переходящего запаса определяется суммой среднего, текущего и страхового запасов.

2. Отражение в табличной форме объема производства и реализации продукции с указанием цены сбыта продукции и поступлений от продаж. Рядом методик по бизнес планированию в данную табличную форму Плана производства включается также Налог на добавленную стоимость в составе общих поступлений от продаж. Это основная таблица в рамках данного раздела бизнесплана (табл. 7).

Для потенциального инвестора (стратегического партнера) особый интерес в производ ственном плане будет представлять именно таблица, отражающая график производства и реализации продукции, а также поступления от продаж, поэтому данную табличную форму необходимо достаточно подробно детализировать.

Табл. 7 Пример плана производства и реализации продукции

Показатели

2008

2009

2010

1 кв.

2 кв.

3 кв.

4 кв.

Вид продукции «А»

Объем производства, тонн

Объем реализации, тонн

Цена реализации, руб./тонна

Поступления от продаж, руб.

В том числе НДС, руб.

Вид продукции «В»

Объем производства, тонн

Объем реализации, тонн

Цена реализации, руб./тонна

Поступления от продаж, руб.

В том числе НДС, руб.

В том числе НДС, руб.

Итого поступлений от продаж, руб.

В том числе НДС, руб.

Временной горизонт отражения производственного плана и плана сбыта продукции ра вен обычно периоду полной окупаемости инвестиционного проекта. Однако по требованию инвестора он может быть несколько увеличен, если ставится цель моделирования распреде ления и реинвестирования прибыли после окупаемости проекта.

3. Калькуляция постоянных и переменных издержек производства.

В производственном плане необходимо привести смету расходов на выпускаемую про дукцию, представляющую собой калькуляцию затрат по отдельным видам производимой и реализуемой продукции. Калькуляция затрат на производство и реализацию продукции мо жет осуществляться по укрупненной схеме на основании существующих норм затрат сырья, комплектующих материалов и полуфабрикатов на изготовление единицы продукции. Укруп ненная смета расходов на производство и реализацию продукции включает в себя статьи затрат, относящихся на себестоимость продукции, без их разбивки на постоянные и прямые затраты, а также сальдо внереализационных операций (табл. 8).

Укрупненная смета расходов строится на основании плана производства и реализации продукции и описывает общую себестоимость всей производимой продукции, так и себе стоимость каждого отдельного вида продукции. Таким образом, смету затрат можно детали зировать по отдельным видам продукции.

Состав затрат и их классификация, отраженные в табл. 8, соответствуют Постановлению Правительства РФ от 05.08.1992 г. №552 «Об утверждении положения о составе за трат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестои мость, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообло жении прибыли».

Табл. 8 Пример укрупненной сметы расходов на производство и реализацию продукции

Показатели

СЕБЕСТОИМОСТЬ, ВСЕГО, в т. ч.:

1. сырье

2. материалы и комплектующие

3. топливо

4. электроэнергия и тепловая энергия

5. фонд заработной платы

6. начисления на ФЗП

7. амортизация ОПФ

8. маркетинговые расходы (реклама, представительские расходы)

9. другие расходы

10. обслуживание кредита (проценты)

САЛЬДО ВНЕРЕАЛИЗАЦИОННЫХ ОПЕРАЦИЙ ВСЕГО, в т. ч.:

11. доход по ЦБ

12. доходы от аренды

13. налог на имущество

14. налог на землю

15. прочие доходы и расходы

БАЛАНСОВАЯ ПРИБЫЛЬ

16. Налог на прибыль

17. Прочие налоги и платежи из прибыли

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ

При использовании программных средств разработки бизнесплана смета затрат разби вается на две табличные формы – калькуляция постоянных (общих) затрат и калькуля ция переменных (прямых) затрат на производство и реализацию продукции. Пример каль куляции постоянных (общих) и переменных (прямых) затрат на производство и реализацию продукции приведен в табл. 910.

Табл. 9 Пример калькуляции и представления таблицы переменных (прямых)

затрат по видам производимой и реализуемой продукции

Статьи затрат

2008

2009

2010

2011

2012

Продукт «А» всего, в т. ч.:

− сырье

− материалы и комплектующие

− электроэнергия

− материалы и комплектующие

− электроэнергия

− сдельная заработная плата

Продукт «В» всего, в т. ч.:

− сырье

− материалы и комплектующие

− электроэнергия

− топливо

− электроэнергия

− топливо

− сдельная заработная плата

ИТОГО

Табл. 10 Пример калькуляции и представления таблицы постоянных (общих)

затрат по всей производимой и реализуемой продукции

Статьи затрат

2008

2009

2010

2011

2012

Расходы на рекламу

Приобретение расходных материалов и канцелярских товаров

Оплата услуг связи

Командировочные и представительские расходы

Платежи подрядчику

Расход эл/энергии на непроизводственные нужды

Расход топлива для автомобилей

Расходы на ремонт техники и оборудования

ИТОГО

4. Калькуляция амортизационных отчислений на восстановление основных про изводственных фондов рассматривается в составе общих (постоянных) затрат на производ ство и реализацию продукции. В расчеты по проекту могут быть заложены различные формы амортизации основных производственных фондов:

− линейная амортизация – начальная стоимость основных производственных фондов выплачивается равномерно в течение всего срока службы оборудования;

− ускоренная амортизация – начальная стоимость основных производственных фондов возвращается в более сжатые сроки, в связи с чем нормы амортизационных отчислений устанавливаются более высокими (чаще всего используется при лизинговом механизме

кредитования и финансирования проектов).

В таблице 11 приведен пример отражения в производственном плане изменения балансовой стоимости основных производственных фондов и накопленной амортизации.

Табл. 11 Пример калькуляции остаточной стоимости основных производственных фондов и амортизационных отчислений, руб.

Показатели

2008

2009

2010

1 кв.

2 кв.

3 кв.

4 кв.

Суммарные текущие активы

В том числе: ОПФ

Накопленная амортизация

Накопленная амортизация

В том числе:

− здания и сооружения

− машины и оборудование

Остаточная стоимость ОПФ

План по пder-top-alt: solid black.5pt;mso-border-left-alt:solid black.5pt;mso-border-alt:solid black.5pt; padding:0cm 0cm 0cm 0cm;height:12.0pt’>

3 кв.

4 кв.

Административноуправленческий персонал (АУП)

Директор

1

Финансовый директор

1

Главный инженер

1

Бухгалтеркассир

1

Главный инженер

Бухгалтеркассир

1

Главный инженер

1

Итого по АУП

7

Производственный и вспомогательный персонал (ПиВП)

Рабочий

20

Сторожохранник

6

Электрик

1

Слесарь

2

Механик

1

Итого по ПиВП

34

Маркетинговый и вспомогательный персонал (МиВП)

Маркетолог

1

Рекламный агент

2

Итого по МиВП

3

ИТОГО, ФОТ

44

В т. ч., начисления на

ФОТ

В рамках инвестиционного проекта может использоваться две формы заработной пла ты: в форме фиксированного оклада и сдельная заработная плата. В случае сдельной за работной платы она рассматривается как одна из статей переменных затрат на производство и реализацию продукции и учитывается в укрупненной смете расходов (табл. 8). Фиксиро ванный оклад следует рассматривать как одну из статей постоянных (общих) издержек на производство и реализацию продукции.

Таким образом, производственный план в рамках бизнесплана рассматривается как один из ключевых разделов, основная задача которого показать потенциальному инвестору реальность производственной (сбытовой) программы компании и достаточность сущест вующих для этого ресурсов (как материальных, так и трудовых). Кроме того, в производст венном плане отражаются все требования к организации производства и сбыта продукции, отражается знание автором бизнесплана технологической схемы производства, наличие со ответствующих кадров с необходимым уровнем компетентности, лицензий, сертификатов и разрешений.

Еще одной важной задачей производственного плана является моделирование и анализ существующих и будущих материальных потоков в рамках предприятия с указанием кон кретных источников поступления сырья и материалов, конкретных потребителей.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ:

1. На примере своей компании или условного предприятия попытайтесь сформулиро вать основные требования к организации производства, определитесь с перечнем не обходимого оборудования.

2. Какие виды сырья, какие комплектующие материалы необходимы для организации производства? Заполните таблицу плана производства и реализации продукции, ук рупненную смету затрат на производство и реализацию продукции. Разделите затраты на переменные (прямые) и постоянные (общие).

3. Определитесь с необходимым персоналом для организации производственного процесса. Составьте план по персоналу и рассчитайте затраты на персонал.

2.3. Разработка и представление плана маркетинга.

Методы конкурентного анализа. Организационный план.

Структура и содержание маркетингового плана

Основная цель маркетингового плана заключается в том, чтобы показать потенциаль ному инвестору (стратегическому партнеру) элементы маркетинговой программы претен дента, стратегии и тактики его поведения на рынке. Кроме того, в рамках маркетингового плана часто оценивается объективность анализа конкуренции на конкретном целевом рынке и концентрация внимания руководства компании на наращивании ключевых конкурентных преимуществ.

Маркетинговый план имеет крайне важное значение в структуре бизнесплана, по скольку он определяет оптимальную стратегию компании на рынке и во взаимоотношениях с внешними партнерами и конкурентами, а потому от его объективности и проработанности во многом зависит успех рыночной деятельности компании.

Маркетинговый план можно разбить на три взаимосвязанные структурные части:

1. конкурентный анализ;

2. формирование конкурентной (деловой) стратегии компании;

3. формирование программы маркетинга (особенности используемого инструментария маркетинга).

Конкурентный анализ.

Конкурентный анализ может быть проведен с использованием различных методик. Его основное назначение – объективная оценка конкурентоспособности компании и ее продук ции по сравнению с прямыми конкурентами и продуктамизаменителями. На основании ре зультата конкурентного анализа строится уже конкурентная (деловая) стратегия компании.

Рассмотрим несколько наиболее часто используемых методов конкурентного анализа,

основанных, преимущественно на методе экспертных оценок.

Анализ конкурентоспособности по системе 111555. Данный метод разработан оте чественными специалистами. В частности впервые данный метод был применен в 1996 г. экспертным институтом Торговопромышленной палаты РФ под руководством к. э.н. Липси ца И. В. в целях оценки конкурентоспособности российской экономики.7

Метод стратегического анализа по системе 111555 построен на основе метода экспертных оценок и метода аналогий.

7 Конкурентоспособность российской промышленности. – М.: Торговопромышленная палата РФ, 1996

Сущность метода анализа по системе 111555 и порядок его применения заключаются в следующем:

− Анализ проводится по трем факторам – конкурентоспособность продукции (компании),

качество продукции, цена на продукцию.

− Каждый из трех факторов оценивается группой экспертов по оценочной шкале в интервале от 1 балла (наихудший бал по конкурентоспособности и качеству, лучший – по цене продукции) до 5 баллов (лучший по конкурентоспособности и качеству, худший – по ценен продукции). Средний балл – 3.

− В результате использования данного метода возможны традиционные сочетания оценок, характеризующие специфику производственной стратегии компании (551 – традиционное – высокая конкурентоспособность при высоком качестве и низкой цене; 555 –

европейское; 511 – восточноазиатское).

При оценке результатов стратегического анализа по системе 111555 строятся диаграм мы, наглядно показывающие зависимости трех анализируемых факторов. Например, качест во – конкурентоспособность, цена – качество, цена – конкурентоспособность. Целесообразно также рассмотреть эти факторы в зависимости от объемов производства.

Метод «полярного профиля». Данный метод используется как механизм анализа кон курентов компании на данном целевом рынке и оценки ее конкурентных преимуществ в рамках конкретных показателей. В качестве оценочных показателей конкурентоспособности компании могут выступать различные показатели, которые можно разделить на следующие группы:

− производственные показатели (объем производства и реализации продукции, используемые технологии, фондоотдача, стоимость основных производственных фондов, себестоимость производства продукции (услуг), удельные затраты и др.);

− показатели конкурентоспособности продукции (качество продукции, уникальность продукции, потребительские свойства и характеристики продукции, универсальность,

послепродажное обслуживание и гарантийный сервис, цена и др.);

− показатели, характеризующие эффективность корпоративного управления (тип организационной структуры, обеспеченность управленческой информацией, наличие стратегии и др.);

− показатели, характеризующие эффективность кадровой политики (производительность труда, уровень обеспеченности кадрами, квалификация персонала, наличие системы и условий карьерного роста, использование методов стимулирования креативности персонала и др.);

− показатели, характеризующие маркетинговую политику (соотношение параметров

«цена – качество», размер целевого рынка, степень диверсификации ассортиментной

политики компании, количество поставщиков и потребителей, наличие долгосрочных договоров с ними, интенсивность и виды рекламы, наличие и привлекательность фир менного стиля, имидж компании и др.);

− финансовые показатели (показатели финансовой устойчивости компании, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты деловой активности, коэффициенты рентабельности и др.)

Метод полярного профиля – это графический метод, основанный на использовании экспертных оценок. Так, «полярный профиль» компании формируется на основании экс пертных оценок по предложенному перечню показателей (рис. 11).

На основании графической модели, отраженной на рис. 10, видно, что компания «А»

имеет конкурентные преимущества перед компанией «В» только по показателю 4. Компания

«В», напротив, имеет конкурентные преимущества перед компанией «А» по показателям

№№13, 67. В целом конкурентные позиции данной компании более сильны по сравнению с компанией «А».

Оцениваемые

Средний балл

показатели 1 2 3 4 5

Показатель 1

Показатель 2

Показатель 3

Показатель 4

Показатель 5

Показатель 6

Показатель 7

− компания «А»;

− компания «В».

Рис. 11 График оценки конкурентных преимущество по методу «полярного профиля»

Использование метода «полярного профиля» при оценке и анализе конкурентоспособ ности компании позволяет определить не только ее наиболее сильные конкурентные пре имущества, но также и потенциально слабые стороны по сравнению с аналогичными показа телями компаний, работающих на этом же целевом рынке. Наиболее удобно использовать метод «полярного профиля» вместе со SWOTанализом. В данном случае метод «полярного профиля» позволяет не только констатировать существование тех или иных слабых сторон, как в случае с использованием метода SWOTанализа, но и дать их количественную и каче ственную оценку по сравнению с другими компаниями – основными конкурентами.

Метод «конкурентного листа». Данный метод конкурентного и стратегического ана лиза имеет много общего с методом «полярного профиля» и может быть реализован двумя способами:

− экспертная оценка компании по сравнению с основными конкурентами на основании предложенного перечня показателей;

− сопоставление реальных показателей, характеризующих деятельность компании и конкурентов.

В первом случае данный метод стратегического и конкурентного анализа позволяет дать качественную оценку конкурентоспособности компании по сравнению с конкурентами (табл. 13). Экспертами выставляются оценки в баллах (от «1» до «5» баллов) по данной ком пании и по основным конкурентам. Далее рассчитывается средний балл каждой компании и определяются их рейтинги. Преимущество данного подхода заключается в том, что эконо мится время на сбор информации и проверку ее достоверности.

Табл. 13 Этапы проведения анализа по методу конкурентного листа

Оцениваемые показатели

Моя компания

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент 3

Показатель 1

3

2

3

1

Показатель 2

4

5

3

4

Показатель 3

3

4

5

3

Показатель N

5

3

5

5

Средний балл

3,75

3,5

4,0

3,25

Рейтинг компании

3

2

4

1

Во втором случае применения данного метода сложность заключается в сборе досто верной информации о конкурентах, выраженных в стоимостных, удельных и финансовых показателях. На это может уйти много времени и ресурсов. Однако такой способ конкурент ного анализа по методу «конкурентного листа» позволяет дать не только качественную, но и подробную количественную оценку конкурентных преимуществ компании по конкретным показателям.

Определить приоритет в использовании того или иного метода конкурентного анализа для компании не представляется возможным, поскольку необходимость в их использовании определяется целями и задачами анализа, а также положением компании на рынке. Вместе с тем, все представленные выше методы взаимно дополняют друг друга и могут быть исполь зованы в комплексе.

Формирование конкурентной (деловой) стратегии компании.

Конкурентная (деловая) стратегия компании разрабатывается по отношению к внешним субъектам – конкурентам и предполагает постепенное наращивание конкурентных преиму ществ. Успех в реализации конкурентной стратегии зависит от формирования действенной системы мониторинга и контроля за деятельностью конкурентов и активного использования методов исследования конкурентов и потребительского рынка.

Конкурентные стратегии компаний могут ориентироваться на конкурентных преимуществ компании в самых различных сферах. Объект для получения конкурентных преиму ществ зависит от внутренних возможностей и ресурсов компании, а также от свойств и характеристик целевого рынка, на котором работает компания. Поэтому все преимущест ва, получаемые компанией в результате реализации конкурентной (деловой) стратегии мож но разделить на две группы:

− внутренние конкурентные преимущества, основанные на особенностях организации производства, используемых технологиях и технологической цикличности (сроков обновления продукции), организации внутренней кадровой политики, оптимизации и гибкости структуры управления компанией и на других внутренних факторах;

− внешние конкурентные преимущества, основанные на особенностях взаимоотношений с деловыми партнерами, особенностях маркетинговой политики и брэндинга, взаимоотношениях с клиентами, отношения к новым факторам внешней среды.

Фактор 1

Угроза со стороны новых конкурентов


Фактор 2

Угроза со стороны сущест —

вующих конкурентов

 

Фактор 4

Переговорная сила покупателей (посредников)

 

Фактор 3

Переговорная сила поставщиков

Фактор 5

Угроза со стороны товаровзаменителей

Рис. 12 Модель пяти факторов конкурентоспособности компании М. Портера

Существует несколько видов конкурентных (деловых) стратегий компании. Целесообразно их рассмотреть на примере классификации, данной М. Портером. При этом системати

зированные им конкурентные стратегии базируются на модели пяти взаимосвязанных конкурентных факторах (Модель пяти факторов М. Портера) (рис. 11).8

Интерпретация данной модели и порядок формирования конкурентной стратегии на ее основе выглядит следующим образом.

На любом отраслевом (целевом) рынке существуют входные барьеры для появления на нем новых игроков (фактор 1). Поэтому для определения (идентификации) этих входных барьеров и выработки адекватной деловой стратегии компании, входящей на

Угроза со стороны товаровзаменителей

Рис. 12 Модель пяти факторов конкурентоспособности компании М. Портера

Существует несколько видов конкурентных (деловых) стратегий компании. Целесообразно их рассмотреть на примере классификации, данной М. Портером. При этом системати

зированные им конкурентные стратегии базируются на модели пяти взаимосвязанных конкурентных факторах (Модель пяти факторов М. Портера) (рис. 11).8

Интерпретация данной модели и порядок формирования конкурентной стратегии на ее основе выглядит следующим образом.

На любом отраслевом (целевом) рынке существуют входные барьеры для появления на нем новых игроков (фактор 1). Поэтому для определения (идентификации) этих входных барьеров и выработки адекватной деловой стратегии компании, входящей на новый для нее рынок, необходимо проанализировать явные конкурентные преимущества уже существую щих на данном рынке конкурентов и то, как выстраиваются конкурентные стратегии этих компаний по отношению друг к другу (фактор 2).

Поскольку компании на данном рынке работают в тесной взаимосвязи с поставщиками, а также с покупателями и посредниками, то они тоже могут оказывать существенное влияние на конкурентные преимущества компаний, работающий на данном целевом рынке. В частно сти на конкурентные преимущества оказывают влияния количество поставщиков и покупа телей, их требования и условиях поставок (закупок), их конкуренция между собой. Поэтому компании, стремящейся войти на данный рынок необходимо проанализировать также дея тельность поставщиков и покупателей (факторы 3 и 4).

При оценке конкурентоспособности компании М. Портер на основании выделенных выше пяти факторов определяет основные детерминанты конкурентного преимущества и привлекательности конкретного рынка для компании с точки зрения оценки специфических условий, предпосылок и конкуренции, складывающихся на данном рынке (рис. 13).

Стратегия фирм и внутренняя конкуренция на рынке

Факторные условия (факторы производства и инфраструктуры)

Конъюнктурные факторы

(параметры спроса)

Развитие вспомогательных и поддерживающие отрасли

Рис. 13 «Конкурентный ромб» М. Портера

Детерминанты конкурентного преимущества компании М. Портер рассматривает в ка честве «конкурентного ромба». Его практическое значение достаточно широко, поскольку позволяет анализировать привлекательность конкретного рынка, конкурентоспособность конкретной компании, региона, страны в целом.

Таким образом, на основании анализа «конкурентного ромба» можно сделать вывод,

что конкурентное преимущество получают компании и отрасли:

− которые базируются в странах (регионах), которые позволяют быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

− если в стране (регионе) есть доступная и точная информация о рыночной среде;

− если осуществляются капиталовложения для подержания конкурентоспособности;

− если совпадают интересы компании с интересами территории (интересами местных органов власти и местного населения).

Следует помнить, что компания на рынке выполняет тройственные функции и реализу ет тройственные интересы. В частности компания может выступать в качестве покупателя, производителя и поставщика (рис. 14). В данном случае новая компания может получить су

8 Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 3е изд. – М.: ЗАО «Бизнесшкола «ИнтелСинтез», 1999. – С. 133134

8 Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 3е изд. – М.: ЗАО «Бизнесшкола «ИнтелСинтез», 1999. – С. 133134

щественные конкурентные преимущества, выявив слабости, наиболее важные потребности и интересы поставщиков и покупателей. Это можно сделать, поставив себя на место своих партнеров, и определив их приоритетные интересы в этой позиции.

Поставщик

Производитель

интересы

Покупатель

Поставщик

Производитель

Покупатель

Поставщик

Производитель

Покупатель

Компания в роли покупателя, производителя и поставщика

Рис. 14 Модель SPC (тройственная роль и тройственность интересов компании)

Это модель SPC, которая «помогает превысить ожидания покупателя и поставщика, и даже предупредить его потребности».9 Использование модели SPC может привести к воз никновению инновационных технологий и продуктов, которые можно рассматривать как конкурентные преимущества.

Кроме вышеперечисленных четырех факторов, отраженных в модели М. Портера (рис.

13), при разработке конкурентной (деловой) стратегии компании необходимо учитывать также и возможность существования товаров и услугзаменителей той продукции, которую компания собирается реализовывать на данном целевом рынке (фактор 5). Поэтому необхо димо проанализировать их существование, преимущества и недостатки, возможности воз никновения новых более конкурентоспособных товарованалогов, и разработать методы за щиты от них (например, стратегию постоянного совершенствования продукта).

Таким образом, проанализировав состояние конкурентной среды на целевом рынке, на котором собирается работать компания, необходимо приступить к формированию собствен ной конкурентной (деловой) стратегии, максимально учитывающей выявленные преимуще ства и недостатки.

Как в случае с общей (корпоративной) стратегией, в области деловой стратегии также существуют следующие типовые (эталонные) стратегии, которые с той или иной степенью идентичности реализуют компании по отношению к конкурентам (по Портеру): стратегия лидерства в издержках, стратегия дифференциации, стратегия оптимальных издержек и сфо кусированная стратегия.10 Рассмотрим их более подробно.

Стратегия лидерства в издержках – в основу данной деловой стратегии заложено увеличение конкурентных преимуществ через минимизацию издержек на те товары и услу ги, производимых компанией, на которые спрос неэластичен или характеризуется низкой эластичностью по цене.

Стратегия по снижению издержек базируется на факторах интенсивного роста. В частности можно выделить следующие направления реализации данной стратегии:

− внедрение и использование более совершенных и ресурсосберегающих технологий по производству продукции;

Поставщик

Производитель

Покупатель

Поставщик

Производитель

Покупатель

Компания в роли покупателя, производителя и поставщика

Рис. 14 Модель SPC (тройственная роль и тройственность интересов компании)

Это модель SPC, которая «помогает превысить ожидания покупателя и поставщика, и даже предупредить его потребности».9 Использование модели SPC может привести к воз никновению инновационных технологий и продуктов, которые можно рассматривать как конкурентные преимущества.

Кроме вышеперечисленных четырех факторов, отраженных в модели М. Портера (рис.

13), при разработке конкурентной (деловой) стратегии компании необходимо учитывать также и возможность существования товаров и услугзаменителей той продукции, которую компания собирается реализовывать на данном целевом рынке (фактор 5). Поэтому необхо димо проанализировать их существование, преимущества и недостатки, возможности воз никновения новых более конкурентоспособных товарованалогов, и разработать методы за щиты от них (например, стратегию постоянного совершенствования продукта).

Таким образом, проанализировав состояние конкурентной среды на целевом рынке, на котором собирается работать компания, необходимо приступить к формированию собствен ной конкурентной (деловой) стратегии, максимально учитывающей выявленные преимуще ства и недостатки.

Как в случае с общей (корпоративной) стратегией, в области деловой стратегии также существуют следующие типовые (эталонные) стратегии, которые с той или иной степенью идентичности реализуют компании по отношению к конкурентам (по Портеру): стратегия лидерства в издержках, стратегия дифференциации, стратегия оптимальных издержек и сфо кусированная стратегия.10 Рассмотрим их более подробно.

Стратегия лидерства в издержках – в основу данной деловой стратегии заложено увеличение конкурентных преимуществ через минимизацию издержек на те товары и услу ги, производимых компанией, на которые спрос неэластичен или характеризуется низкой эластичностью по цене.

Стратегия по снижению издержек базируется на факторах интенсивного роста. В частности можно выделить следующие направления реализации данной стратегии:

− внедрение и использование более совершенных и ресурсосберегающих технологий по производству продукции;

9 Рубинштейн М. Ф., Фирстендерг А. Р. Интеллектуальная организация. Привнеси будущее в настоящее и преврати творческие идеи в бизнесрешения: Пер. с англ. – М.: ИНФРАМ, 2003. – С. 103

10 Портер М. Международная конкуренция. / Пер. с англ. – Под ред. В. Д. Щетинина. – М.: Международные отношения, 1993

− реструктуризация и оптимизация схем организации производства;

− экономия на трансакционных и транспортных издержках через укрупнение производства (эффект масштаба);

− экономия на издержках через совмещение взаимосвязанных производств и производственное кооперирование (агломерационная экономия).

Стратегия специализации (дифференциации) используется в условиях широкого разнообразия платежеспособного спроса и повышенных запросов покупателей к производи мой продукции. При этом основная сущность стратегии специализации заключается в диф ференциации своего товара от товаров конкурентов за счет придания ему специфических свойств, дополнительных потребительских качеств. Кроме получения конкурентного пре имущества такая стратегия позволяет и увеличить цену на продукцию, поскольку она в силу дополнительных специфических свойств становится уникальной, не имеющей аналогов. Придание специфических потребительских свойств продукции возможно тремя различными путями:

− создаются свойства товара, позволяющие удовлетворить дополнительные потребно сти покупателя (можно привести пример с совершенствованием сотовых телефонов, когда телефонная трубка начинает совмещать в себе электронную записную книжку,

планировщик, компьютер и т. д.);

− использование товара потребителями позволяет снизить дополнительные затраты компании (например, послепродажное обслуживание);

− создание таких дополнительных характеристик продукции, которые повышают эф фективность его использования (например, усовершенствования компьютерных про цессоров, которые позволяют выполнять различные операции с большей скоростью, снизить их энергоемкость).

Используя данную стратегию следует помнить, что необходимо постоянно совершен ствовать свою продукцию и тем самым обезопасить себя от появления товаров заменителей, копирующих потребительские свойства данного товара. Поэтому стратегия дифференциации – это динамичная стратегия, требующая от менеджмента компании посто янного совершенствования продукции.

Стратегия оптимальных издержек. Сущность данной стратегии заключается в том, что компания привлекает к себе покупателей с помощью предоставления большего количе ства благ за ту же цену. Здесь могут быть различные варианты практической реализации данной стратегии, например:

− Использование сопутствую8 height=133 style=’vertical-align:top’>

Стратегия лидерства в издержках

Стратегия специализации

(дифференциации)

Стратегия оптимальных издержек и сфокусированная стратегия низких издержек

Сфокусированная стратегия дифференциации

 

Сфера конкуренции

Подпись: Сфера конкуренцииШирокая сфера

Узкая сфера

Рис. 15 Классификация типовых (эталонных) конкурентных (деловых) стратегий

Формирование программы маркетинга.

Программа маркетинга (4 «Р») предполагает обоснование и разработку тактических маркетинговых инструментов. При этом инструментарий маркетинга чаще всего характери зуется как дифференцированный для каждого вида продукции, реализуемой компанией на рынке. Это зависит от целевого рынка данного продукта, от его свойств и др.

Инструментарий маркетинга включает четыре вида политики:

1. продуктовая политика;

2. ценовая политика;

3. сбытовая политика;

4. коммуникативная политики (политика продвижения товара на рынок).

Рассмотрим эти четыре вида маркетинговой политики более подробно.

Прan>ржек

Сфокусированная стратегия дифференциации

 

Сфера конкуренции

Подпись: Сфера конкуренцииШирокая сфера

Узкая сфера

Рис. 15 Классификация типовых (эталонных) конкурентных (деловых) стратегий

Формирование программы маркетинга.

Программа маркетинга (4 «Р») предполагает обоснование и разработку тактических маркетинговых инструментов. При этом инструментарий маркетинга чаще всего характери зуется как дифференцированный для каждого вида продукции, реализуемой компанией на рынке. Это зависит от целевого рынка данного продукта, от его свойств и др.

Инструментарий маркетинга включает четыре вида политики:

1. продуктовая политика;

2. ценовая политика;

3. сбытовая политика;

4. коммуникативная политики (политика продвижения товара на рынок).

Рассмотрим эти четыре вида маркетинговой политики более подробно.

Продуктовая политика – предполагает разработку товара (услуги), формирование ас сортиментной политики, требований к качеству продукции, требований и характеристик комплексности продукции, требований к организации сервиса.

При формировании продуктовой политики в рамках бизнесплана следует осветить следующие важные вопросы:

− Особенности инновационной деятельности компании, направленной на разработку и внедрение новых видов продукции, модификацию существующих продуктов.

11 Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 3е изд. – М.: ЗАО «Бизнесшкола «ИнтелСинтез», 1999. – С. 135

− На каком этапе жизненного цикла существующей продукции компания планирует вы пускать на рынок ее модификацию или новый продукт во избежании снижения объемов продаж и прибыли?

− Формирование ассортиментной политики. В этом случае компания может остановить свой выбор на одном из трех вариантов ассортиментной политики: узкая специализация; дифференциация товаров (производство различных товаров с использованием однородной технологии); диверсификация производства (производство различных товаров с использование различных технологий).

− В чем уникальность и особенности таких характеристик производимой и реализуемой продукции как ее функциональность, упаковка, комплектность.

− Особенности организации сервиса (предпродажный сервис, гарантийное и постгарантийное обслуживание покупателей).

Ценовая политика – предполагает обоснование процесса ценообразования на продук цию, производимую и реализуемую компанией. Уровень цен на продукцию, устанавливае мый компанией может быть различным, что зависит от многих факторов. Компания может использовать любой из трех методов ценообразования:

1. формирование цены на основе себестоимости продукции (минимальная цена);

2. формирование цены на основе анализа цен конкурентов (средняя цена);

3. формирование цены на основе более высокого качества и уникальных особенностей производимой продукции – при отсутствии аналогов (максимальная цена).

В зависимости от динамики изменения цены на производимую продукцию в процессе реализации инвестиционного проекта в маркетинговом плане обосновывается также ценовая стратегия, на которую ориентируется компания. Среди таких типовых стратегий можно вы делить следующие:

1. стратегия «снятия сливок» (обычно используется при ажиотажном спросе и предполагает установление более высокой цены);

2. стратегия дифференцированных цен (установление разных цен на однородные товары в зависимости от особенностей покупателя, географического фактора и т. д.);

3. стратегия демпинговых цен (используется в целях выхода на новый рынок для получения конкурентных преимуществ);

4. стратегия неокругленных цен.

Принятие того или иного уровня цены на производимую и реализуемую продукцию должно быть обосновано особенностями спроса на нее со стороны потребителей. Выявить эту взаимосвязь позволяет расчет эластичности спроса по цене.

Эластичность спроса по цене определяется по формуле:

E d =

∆Q ⋅ P

= Q2 − Q1 ⋅ > товарный знак и логотип;

− музыкальное сопровождение;

− лозунги и девизы компании;

− офисная мебель и форма одежды персонала;

− бизнессувениры с товарным знаком и др.

При разработке плана маркетинга необходимо представить смету расходов на маркетинг продукции и ее продвижение на рынок. Обычно эта смета делается в укрупненном виде и включает расходы на рекламу и продвижение товарного знака на рынок (то есть, основные маркетинговые расходы приходятся на разработку и реализацию системы ФОССТИС).

Структура и содержание организационного плана

Основное назначение организационного плана – это отражение организационной структуры компании. Здесь же приводятся сведения об управленческом персонале, уровне его компетенции и профессионализма. Часто в организационном плане отражается для инвести ционных проектов и стратегия инвестирования с календарным планом осуществления инве стиций.

Одним из важнейших компонентов организационного плана является организацион ная структура компании, представляющая собой определенную форму объединения работ ников разных специальностей и определенный набор подразделений компании, осуществ ляющих как основную, так и вспомогательную деятельность.

Организационная структура компании в рамках организационного плана отражается в виде следующих элементов:

− организационная схема компании с выделением органов управления, функциональных подразделений и взаимосвязей между ними;

− штатное расписание (помещается в приложение к бизнесплану);

− положения о функциональных подразделениях компании (помещаются в приложении к

бизнесплану);

− должностные инструкции (помещаются в приложение к бизнесплану).

Пример организационной схемы компании представлен на рис. 16.

Генеральный директор

Директор по производству

Исполнительный директор Главный бухгалтер

Производственные подразделения

Кадровая служба

Служба финансового планирования

Цех 1

Отдел сбыта и маркетинга

Бухгалтерия

Цех 2

Цех 3

Рис. 16 Пример организационной схемы компании

В организационном плане необходимо проанализировать существующую организаци онную структуру по ряду критериев. В качестве таких критериев анализа можно выделить следующие:

− соответствие объема управленческой деятельности количеству административноуправленческого персонала;

− иерархичность системы управления и количество вертикальных звеньев (уровней управления);

− достаточность ресурсов и полномочий для реализации управленческих функций на каждом уровне управления компанией;

− отсутствие дублирования функций;

− оптимальное сочетание централизации и Рис. 16 Пример организационной схемы компании

В организационном плане необходимо проанализировать существующую организаци онную структуру по ряду критериев. В качестве таких критериев анализа можно выделить следующие:

− соответствие объема управленческой деятельности количеству административноуправленческого персонала;

− иерархичность системы управления и количество вертикальных звеньев (уровней управления);

− достаточность ресурсов и полномочий для реализации управленческих функций на каждом уровне управления компанией;

− отсутствие дублирования функций;

− оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления;

− степень надежности, гибкости и оперативности управления компанией;

− существующая политика кадрового обеспечения и продвижения кадров в компании.

Более полный анализ эффективности существующей организационной структуры

управления компанией можно провести путем позиционирования ее на систему бинарных связей (рис. 17).

4 3

2 1

0 1 2 3 4

Вертикальные связи Горизонтальные связи

Формальные отношения Неформальные отношения

Линейные связи Функциональные связи

Дифференциация Интеграция

Централизация Делегирование полномочий

Единоначалие Коллегиальность

Рис. 17 Бинарные связи и шкала экспертной оценки эффективности организационной структуры компании

На основании приведенных на рис. 16 бинарных связей можно провести экспертную оценку эффективности организационной структуры компании, которая позволяет оценить слаженность работы персонала компании, ее гибкость и адаптивность.

документооборота и стандартных форм по учету кадров на предприятиях и в организациях. Положения о структурных подразделениях, а также должностные инструкции формируются на основании Устава юридического лица и существующих правовых норм.

Другим важным компонентов организационного плана является приведение основной информации о собственниках компании и административноуправленческом персона ле. При описании управленческих кадров компании, а также ее собственников необходимо отразить персональные данные следующих лиц:

− учредители (основные акционеры) компании;

− генеральный директор;

− исполнительный директор и заместители директора (для акционерного общества – члены Совета директоров);

− главный бухгалтер (финансист);

− ответственный за маркетинг;

− ответственный за производство;

− кадровик.

При этом в организационном плане представляется следующая информация по каждой

из вышеперечисленных персоналий отдельно:

1. возраст;

2. образование и повышение квалификации;

3. трудовая деятельность, опыт работы и срок работы в компании;

4. владение акциями компании (входит ли в число учредителей, доля в уставном капитале компании);

5. функциональные обязанности;

6. права и полномочия;

7. поощрения и должностные взыскания;

8. роль и функции в предлагаемом к реализации проекте.

Третьим важным компонентом, который должен быть отражен в организационном пла не является информация об основных партнерах компании (существующих и тех, кто не посредственно будет задействован в реализации инвестиционного проекта).

Описывается ближайшее окружение компании, ее основные поставщики и потребители. Данный компонент организационного плана обычно строится как описание истории пер спектив взаимодействия компании со своими основными партнерами. Здесь же необходимо упомянуть и представить перечень договоров компании со своими партнерами по бизнесу, протоколов о намерениях, соглашений и других документов.

Четвертым важным компонентом организационного плана является отражение страте гии инвестирования. Стратегия инвестирования включает в себя следующие ключевые элементы:

− информация об общих объемах необходимых инвестиций и структуре инвестиций;

− распределение инвестиций по этапам реализации проекта;

− календарный план инвестиционной стадии проекта;

− сетевой график и оперограмма реализации инвестиционного проекта.

Необходимо отразить общие объемы инвестиций, необходимые для реализации инвестиционного проекта с реальными или предполагаемыми источниками инвестиций. Кроме того, здесь же приводится структура инвестиций. Инвестиции можно структурировать по двум признакам:

1. по форме предоставления капитала (в денежной и товарной форме, в виде лизинга оборудования);

2. по источникам инвестиций (заемный капитал, собственный капитал, реинвестирование прибыли, лизинг, др.).

планируемый объем инвестиций по реализации инвестиционного проекта представля ется в виде таблицы, содержащей основные этапы реализации проекта с обоснованием сум мы инвестиций на каждом этапе (табл. 14).

Табл. 14 Пример распределения инвестиций по основным этапам реализации инвестиционного проекта

Этапы инвестирования

1й год

2й год

3й год

Общий объем

инвестиций

1 кв.

2 кв.

3 кв.

4 кв.

Этап 1

Этап 2

Этап 3

Этап 4

Запуск производства

ИТОГО

Объем инвестиций на каждом этапе приводится в стоимостном виде в валюте расчета инвестиционного проекта. Если проект рассчитывается сразу в двух валютах (например, в рублях и долларах США), то информация об объемах инвестиций приводится в обеих валю тах.

Для большего удобства при рассмотрении и анализе бизнесплана потенциальным ин вестором целесообразно привести также календарный план реализации инвестиционной ста дии проекта (табл. 15.)

Табл. 15 Пример календарного графика реализации инвестиционного проекта

Этапы проекта

1й год

2й год

3й год

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

Этап 1

Стоимость, руб. ($)

Этап 2

Стоимость, руб. ($)

Этап 3

Стоимость, руб. ($)

Запуск производства

Запуск производства

Такой календарный график реализации инвестиционного проекта носит название диа граммы Ганта. При использовании программных средств разработки бизнесплана график реализации инвестиционного проекта со сроками каждого из этапов, объемом инвестиций представляется именно в виде диаграммы Ганта. Календарный график может быть в отдель ных случаях заменен сетевым графиком, который рассматривается как графическая модель реализации проекта, формируемая для целей управления проектом.

Сетевой график задает не только основные этапы реализации инвестиционного проекта, но также и позволяет контролировать временные ресурсы на реализацию конкретного этапа и всего проекта. При этом самый длительный этап получает название критический путь, на котором невозможно сократить сроки работ.

Для оптимизации структуры управления реализацией инвестиционного проекта целесо образно в организационном плане представить также оперограмму, предполагающую рас пределение функций и заданий между подразделениями компании (табл. 16). Оперограмма позволяет эффективно делегировать полномочия при реализации инвестиционного проекта и определяет ответственность конкретных лиц и подразделений компании за реализацию того или иного этапа проекта.

Табл. 16 Пример оперограммы реализации инвестиционного проекта

Этапы инвестирования

Ген. директор

Исп. директор

Дирек тор по произв.

Гл. бухгалтер

Маркетолог

Финансист

Этап 1

Этап 2

Запуск производства

На оперограмме, представленной в табл. 16 темным цветом представлены ответствен ные исполнители конкретного этапа, на которых возложено руководство и ответственность за его реализацию. Более светлым цветом представлены соисполнители и привлекаемые от ветственным исполнителем подразделения и работники.

Таким образом, организационный план позволяет не только проанализировать органи зационную структуру компании, компетентность персонала, способность компании к реали зации заявляемого инвестиционного проекта, но также в данном разделе бизнесплана отра жается и стратегия реализации проекта. Поэтому организационный план носит исключи тельно важное значение для потенциального инвестора (стратегического партнера).

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ:

1. На основании рассмотренных методов конкурентного анализа проанализируйте конкурентоспособность своей компании (своего продукта).

2. На основании результатов конкурентного анализа сформулируйте конкурентную (деловую) стратегию компании. Обоснуйте свой выбор.

3. В рамках выбранной конкурентной стратегии разработайте программу маркетинга для своей компании (продукта). Составьте бюджет маркетинга.

4. Разработайте организационный план реализации инвестиционного проекта. Опишите существующую организационную структуру компании, ключевой административно управленческий персонал.

5. Разработайте стратегию инвестирования. Заполните таблицу распределения инвести ций по этапам реализации проекта, подготовьте календарный график и оперограмму реализации инвестиционного проекта.

Материал взят из: Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов — Жирнель Е. В.