ПО ПЛАНУ ИЛИ ПО УМОЛЧАНИЮ

Все создается дважды. Это принцип. Однако не всегда первое творение является результатом осознанного плана, В личных делах, не развивая своего самосознания и не беря на себя ответственность за первое творение, мы позволяем другим людям и обстоятельствам, находящимся вне нашего Круга Влияния, в значительной степени формировать нашу жизнь

– по умолчанию17. Мы реактивно живем по сценариям, навязанным нам нашей семьей, сослуживцами, планами других людей, давлением обстоятельств, – по сценариям, пришедшим из нашего прошлого, из нашего обучения и условий развития.

Эти сценарии исходят от людей, а не из принципов. Они произрастают из нашей незащищенности, из нашей глубокой зависимости от других, из нашей потребности и одобрении и любви, в принадлежности к социальной группе, в ощущении нашей важности и значимости для других.

Независимо от того, осознаем ли мы это и контролируем ли мы это, все в нашей жизни имеет первое творение. Мы же сами являемся вторым творением либо нашего собственного проактивного плана, либо программ и планов других людей, внешних обстоятельств и устоявшихся привычек. Уникальные человеческие свойства: самосознание, воображение и совесть – дают нам возможность анализировать первое творение и брать на себя ответственность за его создание для себя, за написание своего собственного сценария. Иначе говоря, Навык 1 гласит: "Ты 1й творец". Навык 2 – это первое творение.

ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ – ДВА ТВОРЕНИЯ

Навык 2 основан на принципах персонального лидерства, а это значит, что лидерство является первым творением. Лидерство это не управление18. Управление – это второе творение, и его мы будем обсуждать в главе, посвященной Навыку 3. Но первым идет лидерство.

Управление фокусируется на нижнем уровне: как мне сделать это наилучшим образом? Лидерство имеет дело с верхним уровнем: "Что именно я хочу сделать?" Говоря словами Питера Дракера и Уоррена Бенниса: "Управление это делать дела правильно; лидерство – это делать правильные дела". От управления зависит производительность при подъеме по лестнице успеха; лидерство определяет, к той ли стене приставлена лестница.

Вы можете быстро ухватить важное отличие между этими двумя понятиями, если представите себе, как группа рабочих пробирается сквозь джунгли, прорубая просеку с помощью мачете. Это – производители, они решают проблему. Они прокладывают дорогу сквозь заросли.

17 "По умолчанию" – без нашего участия, по правилам, которые определены окружающей средой,

внешними обстоятельствами. (Прим. ред.)

18 Автор использует термины "management" и "leadership", которые на русский язык обычно переводятся близкими друг к другу по смыслу словами "управление" и "руководство". Чтобы избежать смешения понятий, мы использовали пару "управление" и "лидерство". (Прим. ред.)

За их спинами – менеджеры, те, кто управляет производителями. Они затачивают мачете, выпускают правила, пособия и инструкции, организуют программы по восстанов лению мускульной силы, предлагают технологические новшества, разрабатывают производственные графики и планы материального стимулирования для мачетеро.

Лидер же это тот, кто, взобравшись на самое высокое дерево, оценивает всю ситуацию в целом и кричит: "Это не те джунгли!"

Как же чаще всего реагируют на это занятые, поглощенные работой, высокопроизводительные рабочие и управляющие? А вот как: "Да замолчи ты! Мы успешно продвигаемся вперед!"

Отдельные люди, группы и целые предприятия часто бывают настолько заняты своим прорывом сквозь заросли, что даже не осознают, что находятся не в тех джунглях. А в ус ловиях быстро изменяющейся ситуации потребность в эффективном лидерстве приобретает особое, принципиальное значение во всех сферах независимой и взаимозависимой жизни.

Мы в большей степени нуждаемся в видении, в предназначении и в компасе (своде принципов или установок), и в меньшей степени нам нужна дорожная карта. Часто мы не знаем, что за земля нас ждет впереди и что нас ожидает на этой земле. В этой ситуации решение в значительной степени будет зависеть только от нашего суждения на данный момент. И внутренний компас всегда поможет нам, указав направ

ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ – ДВА ТВОРЕНИЯ

Навык 2 основан на принципах персонального лидерства, а это значит, что лидерство является первым творением. Лидерство это не управление18. Управление – это второе творение, и его мы будем обсуждать в главе, посвященной Навыку 3. Но первым идет лидерство.

Управление фокусируется на нижнем уровне: как мне сделать это наилучшим образом? Лидерство имеет дело с верхним уровнем: "Что именно я хочу сделать?" Говоря словами Питера Дракера и Уоррена Бенниса: "Управление это делать дела правильно; лидерство – это делать правильные дела". От управления зависит производительность при подъеме по лестнице успеха; лидерство определяет, к той ли стене приставлена лестница.

Вы можете быстро ухватить важное отличие между этими двумя понятиями, если представите себе, как группа рабочих пробирается сквозь джунгли, прорубая просеку с помощью мачете. Это – производители, они решают проблему. Они прокладывают дорогу сквозь заросли.

17 "По умолчанию" – без нашего участия, по правилам, которые определены окружающей средой,

внешними обстоятельствами. (Прим. ред.)

18 Автор использует термины "management" и "leadership", которые на русский язык обычно переводятся близкими друг к другу по смыслу словами "управление" и "руководство". Чтобы избежать смешения понятий, мы использовали пару "управление" и "лидерство". (Прим. ред.)

За их спинами – менеджеры, те, кто управляет производителями. Они затачивают мачете, выпускают правила, пособия и инструкции, организуют программы по восстанов лению мускульной силы, предлагают технологические новшества, разрабатывают производственные графики и планы материального стимулирования для мачетеро.

Лидер же это тот, кто, взобравшись на самое высокое дерево, оценивает всю ситуацию в целом и кричит: "Это не те джунгли!"

Как же чаще всего реагируют на это занятые, поглощенные работой, высокопроизводительные рабочие и управляющие? А вот как: "Да замолчи ты! Мы успешно продвигаемся вперед!"

Отдельные люди, группы и целые предприятия часто бывают настолько заняты своим прорывом сквозь заросли, что даже не осознают, что находятся не в тех джунглях. А в ус ловиях быстро изменяющейся ситуации потребность в эффективном лидерстве приобретает особое, принципиальное значение во всех сферах независимой и взаимозависимой жизни.

Мы в большей степени нуждаемся в видении, в предназначении и в компасе (своде принципов или установок), и в меньшей степени нам нужна дорожная карта. Часто мы не знаем, что за земля нас ждет впереди и что нас ожидает на этой земле. В этой ситуации решение в значительной степени будет зависеть только от нашего суждения на данный момент. И внутренний компас всегда поможет нам, указав направление.

Эффективность, а часто и само выживание, зависит не только от того, как много усилий мы прилагаем, но и от того, в тех ли джунглях мы их прилагаем, И преобразования, происходящие в наши дни практически в каждой отрасли и профессии, требуют прежде всего четкого лидерства, а уже затем – управления.

В бизнесе рынок меняется столь стремительно, что многие виды продукции и услуг, которые еще несколько лет назад успешно удовлетворяли вкусы потребителей, сегодня уже безнадежно устарели. Сильное проактивное лидерство должно постоянно учитывать происходящие изменения, – особенно в привычках и мотивах покупателей, – и обладать силой для переориентации ресурсов в нужном направлении.

Такие перемены, как разупорядочение авиаиндустрии, стремительный взлет цен в области здравоохранения и рост качества и количества импортируемых автомобилей, оказы вают значительное влияние на деловую ситуацию. Если промышленные отрасли не отслеживают происходящее – в том числе и внутри своих рабочих команд – и не используют творческое лидерство для поддержания движения в правильном направлении, то никакое, даже самое искусное управление, не спасет их от краха.

Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно, по выражению одного человека, "упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего Титаника". Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве. Однако лидерство – дело нелегкое, поскольку мы часто оказываемся в плену у парадигмы управления.

На завершающем занятии годичной программы развитие руководящих кадров в Сиэтле ко мне подошел президент одной нефтяной компании и сказал:

– Знаете, Стивен, когда на втором месяце занятий вы заговорили о различии между лидерством и управлением, я задумался над своей ролью президента компании и понял, что я никогда не занимался лидерством. Я был поглощен управлением, погряз в сиюминутных трудностях и повседневных мелочах. Словом, я решил отказаться от управления: этим могут заниматься другие. Я захотел понастоящему стать лидером для своей организации.

Это было нелегко. Я прошел через муки отказа от старых привычек, поскольку прекратил заниматься многими из тех срочных, давящих проблем, которые всегда перед

глазами и разрешение которых мгновенно дает ощущение позитивной отдачи. Я не получал особого удовлетворения, начав заниматься вопросами выбора направления развития, создания культуры, глубоким анализом проблем и поиском новых возможностей. Мои сотрудники тоже прошли через мучительный отказ от того, к чему успели привыкнуть. Им не хватало прежнего легкого доступа ко мне. Они попрежнему хотели, чтобы ко мне всегда можно было обратиться за помощью в решении их повседневных проблем.

Но я стоял на своем. Я был абсолютно убежден, что обязан обеспечивать лидерство. И я это делал. Сегодня наша компанияlass=MsoNormal>На страницах автобиографии Садат признается, что чуть ли не с сожалением покидал свою камеру, так как именно в ней познал, что настоящим успехом является успех в отношениях с самим собой. Он заключен не в обладании имуществом, а в самообладании, в победе над самим собой. Пока у власти находилась администрация Насера, Садат занимал весьма скромный пост. Всем казалось, будто дух его сломлен, но это было ошибкой. Они применяли к Садату свои собственные сценарии. Они не понимали его. Садат же ждал своего часа.

И когда этот час пришел и Садат, став президентом Египта, столкнулся с политической реальностью, он переписал свой сценарий, переориентировав его на Израиль. Садат посетил кнессет в Иерусалиме, дав начало одной из самых беспрецедентных мирных инициатив в истории человечества. Этот отважный шаг впоследствии привел к КемпДэвидским соглашениям.

Садат смог использовать свое самосознание, воображение и совесть, для того, чтобы осуществить персональное лидерство, изменить старую парадигму и свое видение ситуации. Он действовал в центре своего Круга Влияний. И в результате переписывания сценария, сдвинувшего парадигму, произошло изменение установок и поведения, оказавшее воздействие на миллионы жизней в более широком Круге Забот.

Развивая свое самосознание, многие из нас обнаруживают у себя неэффективные сценарии, глубоко укоренившиеся недостойные нас привычки, которые несовместимы с тем, что мы понастоящему ценим в жизни. Навык 2 говорит, что мы не обязаны жить по этим сценариям. Мы ответственны за то, чтобы, используя свое воображение и творческий потенциал, создавать новые сценарии, более эффективные, в большей мере соответствующие нашим ценностям и принципам, придающим этим ценностям особое значение.

Предположим, к примеру, что я чрезвычайно реактивен по отношению к своим детям. Предположим, что стоит им начать делать то, что я считаю неправильным, как я ощущаю спазм в желудке. Я чувствую, как вокруг меня вырастают крепостные стены; я готовлюсь к сражению, Я сосредоточен не на долгосрочном развитии отношений и стремлении понять их, а на краткосрочном поведении. Я пытаюсь выиграть сражение, а не войну.

Я использую весь свой арсенал – свое физическое превосходство и свой авторитет, – и начинаю кричать, запугивать и наказывать. И я побеждаю. Я стою с победным видом на руинах разрушенных отношений, а мои дети, внешне покорные, а внутри непокоренные, подавляют в себе те чувства, которые проявятся позже в более уродливой форме.

И теперь, если бы я присутствовал на тех самых похоронах, о которых мы говорили раньше, и один из моих детей собирался бы произнести речь, я бы хотел, чтобы его жизнь была олицетворением победы многолетнего, наполненного любовью периода воспитания, обучения и самодисциплины, а не скоротечных схваток, нацеленных на быстрое решение проблем и запечатленных в боевых шрамах и ранениях. Мне бы хотелось, чтобы его ум и душа хранили приятные воспоминания о глубоких, полных смысла мгновениях, проведенных вместе со мной. Мне бы хотелось, чтобы он запомнил меня любящим отцом, разделявшим с ним все беды и радости его детства, отрочества и юности. Мне бы хотелось, чтобы в памяти у него сохранилось, как он приходил ко мне со своими заботами и проблемами, а я со всей любовью его выслушивал и помогал ему. Мне бы хотелось, чтобы он знал, что я не был идеален, но старался сделать все, что было в моих силах. И что я любил его, как, возможно, никто другой в мире.

Причина этих моих желаний заключена в том, что я глубоко ценю своих детей. Я

люблю их и хочу им помочь. Роль отца своих детей является ценной для меня.

Но я не всегда помню об этих ценностях. Я попадаю в ловушку "самых важных из неважных дел". То, что значит для меня больше, оказывается погребенным под грудами давящих проблем, срочных забот и поверхностных поступков. Я становлюсь реактивным. И то, как я каждый день веду себя со своими детьми, часто имеет весьма отдаленное сходство с чувствами, которые я к ним испытываю.

Поскольку я обладаю самосознанием, воображением и совестью, я способен анализировать свои глубинные ценности. Я способен осознать, что сценарий, по которому я живу, не гармонирует с этими ценностями, что жизнь моя является продуктом не моего собственного проактивного плана, а того первого творения, которым я обязан обстоятельствам и другим людям. Но я могу изменить себя. Я могу жить, опираясь на воображение, а не на память. Я могу с ограничивающего прошлого переориентироваться на свой безграничный потенциал. Я могу стать первым творцом для самого себя.

Начинать, представляя конечную цель – значит подходить к своей роли родителя, как и к другим своим ролям в жизни, с ясным представлением о своих ценностях и направлении движения. Это значит, быть ответственным за свое собственное первое творение и переписать самого себя так, чтобы парадигмы, из которых вытекают мое поведение и установки, соответствовали моим глубинным ценностям и находились в гармонии с верными принципами.

Это также значит, что каждый день надо начинать, твердо помня о своих ценностях. Тогда, даже в пору самых тяжелых испытаний, я смогу, опираясь на эти ценности, принять верное решение. Я смогу действовать как цельная личность. Я не должен буду реагировать на чьито эмоции и обстоятельства. Я смогу быть понастоящему проактивным, ориентированным на ценности, потому что они мне ясны.

Материал взят из: Семь навыков высокоэффективных людей возврат к этике характера — Стивен Р. Кови