Бюджетирование как управленческая технология: основные понятия

В статье приведены основные понятия, связанные с бюджетированием деятельности предприятия, видами и формами бюджетов и основными этапами организации бюджетирования.

In the article the basic concepts connected with budgeting of activity of the en- terprise, kinds and forms of budgets and the basic stages of the organization of budgeting are given.

Ключевые слова: бюджетирование деятельности предприятия, бюджет, виды бюджетов, бюджетный регламент, бюджетный период.

Key words: budgeting of the company, budget, kinds of budget, fiscal rules, budget period.

В ситуации экономической нестабильности, ужесточения конку- рентной борьбы и условий ведения бизнеса, сокращения свободных финансовых ресурсов, повышения их стоимости и снижения доступ — ности для предприятий все более актуальным становится обраще — ние владельцев бизнеса и менеджмента к современным управленческим технологиям, среди которых одно из ведущих мест занимает бюджетирование. Внедренное в практику финансово — хозяйственной деятельности предприятий бюджетирование высту — пает дополнительным конкурентным преимуществом за счет орга — низации более эффективной системы управления финансовыми потоками, обусловливающей финансовую устойчивость хозяйст — вующего субъекта.

По мнению большинства авторов, работающих в области эко- номики и управления предприятием и финансового планирования, время сверхприбылей постепенно уходит в прошлое и возникает необходимость превентивного понимания возможностей развития бизнеса и формирования обоснованного прогноза в виде системы бюджетирования.

Несомненно, особенно актуальной представляется необходи- мость внедрения бюджетирования на крупных промышленных предприятиях. От уровня и масштабов развития, результатов рабо — ты, рациональности использования ими материальных и финансо — вых ресурсов зависят в конечном итоге темпы роста экономики всей страны.

Однако, как показывает опыт развитых стран Западной Европы, США и Канады, не меньшее количество рабочих мест, обеспечи — вающее занятость населения, формируется в сегменте среднего и малого бизнеса, и финансовые потрясения на этих предприятиях подрывают экономику страны и вызывают серьезные проблемы со — циального характера. Поэтому для них также важно управление фи- нансами и построение системы бюджетирования с учетом специфики, обусловленной размером предприятия, областью его деятельности и организацией бизнес-процессов.

До настоящего момента сохраняется определенная дискусси- онность и, соответственно, актуальность вопроса относительно

сущности и содержания самих понятий – «бюджетирование», «сис — тема бюджетирования», «бюджетный процесс», что подтверждает востребованность исследования данной проблемы. Изучение мате — риалов Интернета по запросу «бюджетирование» показывает, что удельный вес предприятий, пользующихся системой бюджетирова — ния, меньше, нежели тех, кто не имеет системы бюджетирования как регулярного инструмента управления. Но наблюдается увеличе — ние количества статей публицистического характера, касающихся внедрения различных специализированных программных продуктов

«для бюджетирования», рост числа компаний, предлагающих услу — ги, связанные с внутрифирменным бюджетированием – от проведе — ния тренингов до «внедрения под ключ», что является индикатором

растущего спроса.

Назрела необходимость систематизировать подходы, понятий- ный аппарат, практический опыт и обеспечить этот спрос научными исследованиями, позволяющими построить систему бюджетирова — ния как эффективную управленческую технологию.

Проблематика бюджетирования предприятия постоянно подни-

мается в научных исследованиях многими учеными. Из последних публикаций хотелось бы отметить таких зарубежных авторов, как С. Брег, Д. К. Шим, Д. Г. Сигел, а также отечественных – А. П. Дугель — ного, В. Ф. Комарова, В. Лысковского, В. П. Савчука, И. В. Солнцева, В. Е. Хруцкого, Т. В. Сизову, В. В. Гамаюнова, Д. А. Шевчук. Несмотря на имеющийся зарубежный и отечественный теоретико — практический потенциал исследования проблематики бюджетирова — ния на предприятиях, многие вопросы организации данной системы в экономических условиях нашей страны с учетом отраслевой спе-

цифики изучены недостаточно, что обусловливает необходимость дальнейшего научного поиска в этом направлении. Целью статьи определено научное обобщение понятийного аппарата процесса бюджетирования предприятия, а также уточнение его структуры.

Бюджет предприятия – это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, определяющий по — требность предприятия в ресурсах, необходимых для получения за — планированных доходов [7]. Таким образом, термин «бюджет» эквивалентен понятию «план» [2].

Что же такое бюджетирование? Существует достаточно много

определений для данного понятия. Первоначально представим те, которые достаточно точно характеризуют суть процесса бюджети — рования.

Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов [7]. Данное понятие предполагает, что сущ — ность бюджетирования состоит в регулярном составлении финансо — вых планов.

Бюджетирование – это процесс планирования движения ресур- сов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект [7].

Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратеги — ческих целей с помощью бюджетов на основе сбалансированных финансовых показателей [3].

Но если подойти к понятийному аппарату с учетом общеприня- той классификации бюджетов [8] и их использования для управлен — ческих целей, то более глубоко отражают сущность бюджетирования следующие определения.

В узком смысле бюджетирование – это финансовое планирова- ние, в рамках которого составляется прогноз трех финансовых отче — тов – бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансовому листу (прогнозный баланс) [2].

В расширенном смысле бюджетирование – это технология хо- зяйственного планирования, в рамках которой с определенной пе — риодичностью составляется совокупность операционных и финансовых бюджетов, представляющих собой совокупность пла — нов финансово-хозяйственной деятельности предприятия [2].

И в широком смысле бюджетирование – это технология управ- ления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, в рамках которой выполняются планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности фирмы [2]. В этом случае речь идет уже о системе, охватывающей, определяющей и регули — рующей все процессы в бизнесе данной компании.

Система бюджетирования решает несколько последовательных задач, которые реализуются в этапах процесса бюджетирования:

1) осмысление бизнеса, формирование целей и задач, опреде- ление возможных альтернатив – подготовительный (аналитический)

этап: общий анализ ситуации (необходимо понять какие задачи воз — лагали на предприятие, кто является нашим потребителем и кто – конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого дос — тичь);

2) финансовое планирование – этап первоначального планиро- вания: составление конкретных планов, более детальный анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия;

3) коммуникационная задача или координационная – этап дета- лизации и согласования первоначальных планов структурными под — разделениями в рамках их компетенции и зон ответственности: непосредственно составление бюджетов (обязательно сопровожда — ется поисками компромиссов, закреплением ответственности, кон — тролем и координацией деятельности и внесением корректив в

первоначальные планы);

4) финансовый учет – этап формирования фактических данных в процессе операционной деятельности;

5) финансовый (бюджетный контроль) – этап анализа плановых и фактических данных, сравнения планов и результатов;

6) задача переосмысления и корректировки – общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы. И возврат в «нача — ло» – к новому осмыслению и бюджетному процессу следующего периода.

Некоторые исследователи также выделяют в бюджетной систе — ме «мотивационную задачу» [4], которая обеспечивает участие ме — неджеров в составлении бюджета и их последующую эффективную

работу за счет ясности целей, понимания поощрений и наказаний за неисполнение бюджета. В связи с этой задачей в бюджетной систе — ме можно выделить этап постановки целей для менеджеров, ответ — ственных за исполнение бюджета и этап оценки результатов деятельности этих менеджеров по завершении бюджетного пе — риода1.

1 Сам термин «мотивация» является в данном случае спорным, авторы со — гласны с коллегами, считающими, что мотивация является внутренним свойст — вом человека и говоря об этапе бюджетного процесса более корректно оперировать понятием «система стимулирования» как часть системы бюджети — рования, «стимулирующая задача».

Следует отметить, что среди этих этапов нет более (или наобо- рот – менее) важных. Все их нужно рассматривать в совокупности и каждому уделить должное внимание [5].

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что бюджети-

рование, в широком смысле этого слова, представляет собой сово — купность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его от — дельных подразделений.

Самое важное, что дает бюджетирование предприятию – это возможность осмысленно и уверенно двигаться к поставленной це — ли. Основой такого движения является оценка как результата сле — дующего шага, так и затрат на его достижение. Несмотря на очевидные достоинства подхода, его реализация требует опреде — ленных действий со стороны вышестоящих менеджеров предпри — ятия, а также временных, финансовых и материальных ресурсов. Следовательно, ответ на вопрос о том, нужно ли данному предпри — ятию бюджетирование, определяется не принадлежностью к какой-

нибудь отрасли или форме собственности, а тем, действительно ли хотят менеджеры того или иного предприятия двигаться к постав — ленной цели, используя имеющиеся возможности.

Бюджетирование как управленческая технология преследует следующие цели [2]:

планирование финансово-хозяйственной деятельности пред- приятия на определенный период;

оптимизация затрат и прибыли предприятия;

координация — согласование деятельности различных подраз- делений предприятия;

коммуникация — доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

стимулирование руководителей на местах на достижение це- лей организации;

контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических показателей доходов и затрат с нормативом, закрепленным соответствующим бюджетом;

выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Бюджетирование на предприятии выполняет три основные функции [6]: планирования (эта функция является самой важной); прогноза (сущность данной функции заключается в расчете про — гнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского); анализа (является немаловажной для предприятия, потому что как бы ни

был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного анализа его осуществления).

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения

полномочий, особенностей деятельности. Однако есть общеприня — тый подход к классификации бюджетов по их экономической сущно — сти и группировке информации отдельных блоков и /или процессов хозяйственной деятельности, в рамках которого группируются прак — тически все виды бюджетов, поскольку, по сути, они являются ре — зультатом детализации информации, углубления аналитических ракурсов.

В основе системы бюджетирования лежит общий бюджет, кото- рый представляет собой скоординированный по всем подразделе — ниям или функциям план работы для компании в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых компа — ния определяет сама. Набор операционных бюджетов может варьи — роваться в зависимости от приоритетов руководства и требований к

организации и степени глубины бюджетного планирования, размера и специфики предприятия. Финансовые бюджеты (и их три) являют — ся результирующими, строятся на основе операционных – бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и про — гнозный баланс.

Например, для производственных предприятий (ПП) стандартный предлагаемый набор бюджетов выглядит примерно таким образом:

1. Операционный бюджет ПП:

— бюджет продаж;

— бюджет производства;

— бюджет производственных запасов;

— бюджет закупок (использования материалов или прямых за- трат на материалы);

— бюджет общепроизводственных расходов;

— бюджет затрат на оплату труда;

— бюджет коммерческих расходов;

— бюджет общих и административных расходов.

В составе операционных бюджетов могут быть вспомогатель — ные бюджеты, цель которых – более детально представить (рас — шифровать) отдельные аспекты финансового состояния предприятия, например, бюджет капитальных вложений (бюджет ин — вестиций), кредитный план – анализ привлеченных кредитов с рас — шифровкой условий получения, процентов, сроков и сумм возврата.

2. Финансовый бюджет ПП:

— бюджет доходов и расходов;

— бюджет движения денежных средств;

— прогнозный баланс.

Для детализации распределения статей финансовых бюджетов после завершения формирования операционных и финансовых бюджетов могут составляться дополнительные бюджеты – бюджет расчетов с кредиторами, бюджет распределения чистой прибыли и т. п.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают два метода составления бюдже — тов [1]: «сверху-вниз»; метод «снизу-вверх».

По методу «сверху-вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделе — ний.

Метод «снизу-вверх» подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руково — дством, принятие бюджета.

Выбор метода зависит от внешних факторов: состояние эконо- мики, особенности рынка, на котором действует компания и внут-

ренних условий – целей предприятия при внедрении и использовании системы бюджетирования, приоритетов руководства и используемых методов управления.

Так, предприятия, действующие на стабильном и определенном (или ограниченном) рынке, как правило, используют метод планиро — вания «сверху-вниз». Основная цель бюджетного процесса – кон — троль затрат, регламентация видов и объема издержек.

Те же предприятия, которые действуют на динамичном рынке, с высоким уровнем конкуренции, но и широкими возможностями для развития предпочитают метод планирования «снизу-вверх». Их ос — новная цель – диверсификация бизнеса, рост объемов продаж, вы — ход на новые рынки, и для ее достижения руководству необходимо

делегировать полномочия и действовать вместе с командой менед — жеров. Традиционно считается, что этот метод является более точ — ным, так как опирается на накопленный опыт практиков и предполагает большую ответственность руководителей внизу. По — этому он применим и эффективен для предприятий, нацеленных на командную работу, динамику, развитие бизнеса. Для того чтобы со — ставление бюджета принесло реальную помощь предприятию, не- обходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соот — ветствующие решения.

План должен быть основан на целях, которые необходимо дос-

тигнуть в планируемом периоде, другими словами, тактический план – это развернутая система конечных целей деятельности пред-

приятия. Чтобы тактический план выполнял возложенные на него

функции, он должен удовлетворять следующим требованиям: гиб-

кость плана (бюджеты, механизм корректировок); полнота планиро — вания (сценарии); поддержка со стороны высшего руководства; ком- плексность планирования (подшивки бюджетов); ответственность за разработку и выполнение планов; приоритет текущих решений пе — ред планом (план-факт анализ); точность, ясность, лаконичность формулировки плана; участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

Внедрение технологии бюджетирования требует наведения внутреннего порядка в компании, выделения центров ответственно — сти и разработки соответствующего организационного регламента.

Под центрами ответственности понимаются структурные под-

разделения предприятия, участвующие в объеме их функций и пол — номочий в бюджетном процессе и являющиеся «объектами финансового планирования» [6]. Совокупность центров ответствен-

ности составляет финансовую структуру предприятия. Вопросы вы-

деления финансовой структуры, центров ответственности наиболее дискуссионны и недостаточно проработанны терминологически и методически. Для классификации верхнего уровня употребляются

термины «бизнес-единицы», «центры ответственности», при опре-

делении сущности объектов внутри классификации существуют разночтения, вплоть до противоположной трактовки одинаковых на-

званий.

При всем многообразии подходов, при анализе экономической сущности, места и роли объектов в системе бюджетирования, наи — более рациональным представляется деление объектов бюджети-

рования в организационной структуре предприятия на три основные

группы:

места возникновения затрат – ответственные за регулируемые

(контролируемые) затраты;

центры финансового учета (места возникновения прибыли) – ответственные за доходы и имеющие возможность на них влиять (на объем продаж, объем производства);

центры финансовой ответственности – подразделения, выде- ленные по принципу дивизионов и ответственные за финансовый результат в полном объеме, с возможностью распоряжаться денеж-

ными потоками [6].

Все остальные «терминологические игры» при более подроб — ном рассмотрении укладываются в эту классификацию.

Бюджетный регламент – это установленный в организации по- рядок составления (разработки), представления (передачи), согла-

сования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов раз-

личного вида и уровней. Составные элементы бюджетного регла-

мента [8]:

принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. раз-

бивка отдельных бюджетов на подпериоды внутрибюджетного пе- риода);

сроки (график) и порядок разработки, согласования, представ — ления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;

бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это пе- риод, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об ис — полнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, прово — дится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

периодизация бюджетного контроллинга (определение регла- мента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формаль — ных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обяза — тельствами структурных подразделений и компании в целом в тече-

ние бюджетного периода.

Главная задача бюджетного регламента – обеспечение воз- можности контролировать ход исполнения бюджетов различных ви — дов и уровней управления. При разработке и внедрении бюджетного регламента прежде всего предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют, горизонт финансового планирования для предприятия или фирмы.

Бюджетный период – это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется кон — троль за их исполнением.

Минимальный бюджетный период – единица измерения бюджет- ного периода (квартал, месяц, декада и т. д.) по видам бюджетов.

Итогом всех усилий по организации внутрифирменного бюдже- тирования является разработка графика документооборота. Без этого документа постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение его в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему [8].

Итак, бюджетирование предприятия позволяет получить конку- рентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами, предугадывая возможные проблемы и соот — ветствующим образом планируя будущие действия. Внедрение сис — темы бюджетирования предприятия позволяет руководству

планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко оп — ределить цели и установить поддающиеся измерению контрольные

показатели деятельности. Кроме того, появляется возможность на — править деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и рас — пределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшаются информационный обмен и взаимодей — ствие структурных подразделений между собой.

Таким образом, бюджетирование представляет собой эффек- тивный инструмент управления компанией. Чтобы его использовать, необходимо овладеть методикой бюджетирования и знать основные этапы его организации в компании. Надо помнить, что его постанов — ка невозможна без внедрения системы оперативного управленче — ского учета. Несмотря на то что при внедрении системы бюджетирования обычно возникает немалое число вопросов и про — блем, многие специалисты теперь уже могут сказать, что бюджети — рование на предприятии – это важно, актуально и необходимо.

Материал взят из: Вестник Ленинградского государственного университета имени А. С. Пушкина № 1 Том 6. Экономика