Антикризисный менеджмент: организационный и образовательный компоненты

В статье рассматриваются ключевые компоненты анализа антикризисной ситуации, в частности, положительную роль в кризисных ситуациях могут иг — рать антикризисные образовательные программы.

In this article key components of the analysis of crisis proof situation are con- sidered. In particular, we believe educational programs can play a positive role in cri — sis situations.

Ключевые слова: антикризисная ситуация, причины кризисной ситуации,

кризис управления, антикризисные образовательные программы.

Key words: crisis proof situation, causes of the crisis situation, crisis of man — agement, crisis proof educational programs.

В настоящее время в результате экономического кризиса в Рос- сийской Федерации число убыточных предприятий значительно возросло. При этом необходимо заметить, что и многие благополуч — ные предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности. Как показывает теория и подтверждает опыт, причины (и внешние, и внутренние) – в несоответствии стратегии предприятия изменениям во внешней среде. В связи с этим необходимо:

· выделить стадии кризисной ситуации;

· выявить и проанализировать внешние и внутренние причины кризиса;

· принимать решения в кризисной ситуации;

· выявить психологические аспекты в кризисной ситуации;

· наметить технологию выхода из кризиса;

· найти возможность привлечения консалтинговой компании по выходу из кризиса;

· создать образовательные антикризисные программы и т. п.1

1 Антикризисный менеджмент / под ред. проф. А. Г. Грязновой. М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1999; Антикризисное управление: конспект лекций. М.: ЭКМОС, 2008; Антикризисное управление: учеб. / под ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2007.

В своей статье мы выделили несколько, но важных, с нашей точки зрения, проблем антикризисного менеджмента (или антикри — зисного управления):

Стадийный характер кризиса. На наш взгляд, очень важно своевременно обнаружить сигналы формирования кризисной ситуа — ции и предвидеть его наступление. Традиционно выделяют три ста — дии кризисной ситуации:

· ранняя – характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильных или сни — жающихся темпах роста объемов продаж, ускорения оборачиваемо — сти кредиторской задолженности, возникновением проблем с поставками и качеством производимой продукции;

· промежуточная – отличается нехваткой материалов, более частыми проблемами, связанными с качеством продукции, приоста — новкой поставщиками продаж в кредит и с требованиями оплаты наличными деньгами, несвоевременной выдачей заработной платы;

· поздняя – при которой предприятие в целом находится в со- стоянии хаоса: производственные графики не выполняются, произ — водство сдерживается недостатком материалов, поставщики требуют наличной оплаты, у фирмы наблюдается нехватка собст — венных оборотных средств.

Сегодняшние условия поставили многие предприятия на позд- нюю стадию кризисной ситуации, что предполагает необходимость разработки адекватной стратегии антикризисного управления.

Внешние и внутренние причины кризиса. Кризис предпри — ятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Причин разразившего — ся кризиса предприятия много, и их можно разделить на две основ — ные группы: внешние, которые не зависят от предприятия или на

которые оно может повлиять в незначительной степени; внутренние,

которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, которые во многом послужили причиной кризи — са, согласно проведенным исследованиям усиливают действие внешних факторов.

Принятие решений в кризисной ситуации. Большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фак — тора, как неправильное управление. Управляющий в своей деятель — ности должен в основном исправлять ошибки, допущенные менеджерами предприятия. Однако делать это он должен не обыч — ными способами, а используя арсенал антикризисного управления.

Критерии принятия решений в кризисном положении должны отличаться от критериев при нормальном развитии. В рамках нор — мального развития принятие решений направлено на достижение стратегических целей развития в долгосрочном периоде. При пере — ходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочной перспекти — ве целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном – максимизация или экономия денежных средств. Образно можно сказать, что стратегическое управление и планиро — вание – это длительная концепция управления предприятием, рас — считанная на дальние цели, решение стратегических вопросов на будущее, а антикризисное управление – это оперативное, «пожар — ное» управление, рассчитанное на поиск выхода из кризисного со — стояния предприятия.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подгото- виться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не про — изошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Антикризисные образовательные программы и консал — тинговые фирмы. В условиях финансового кризиса предприятия, планирующие привлечение консультантов, задаются вопросом: от — казаться временно от консалтинга как от вторичной статьи затрат либо, наоборот, в срочном порядке прибегнуть к нему как к одному из способов выведения компании из состояния кризиса. Например, определение тактики предприятия в условиях кризиса, процедуры (технологии) выхода из кризиса можно отдать консалтинговой фирме.

Но при этом не нужно забывать об «антикризисном» образова- нии группы высших менеджеров (руководителей) предприятия. В ка — кой степени руководителям высшего звена необходим дополнительный «антикризисный» ликбез? Во-первых, инструменты и подходы к анализу внешней и внутренней среды значительно от — личаются во время кризиса. Во-вторых, принятие решений при анти- кризисном управлении и в рамках «нормального» управления значительно отличаются. Следовательно, необходимые инструмен — ты для анализа предприятия и принятия решений во время кризиса можно приобрести в бизнес-образовательных компаниях.

Многие консалтинговые фирмы предлагают значительный набор образовательных программ атикризисной ориентации. Типовыми при — знаны: «Управление изменениями», «Управление компанией»,

«Управление финансами».

Основные направления использования консалтинговых услуг при антикризисном управлении – участие консалтинговых компаний в разработке и реализации антикризисных программ:

· оптимизация бизнес-процессов;

· сокращение численности персонала (определение оптималь-

ной численности согласно оптимизации бизнес-процессов);

· повышение эффективности труда;

· принятие новой концепция мотивации персонала (политика выплат в соответствии с эффективностью работников);

· увеличение привлекательности предприятия.

Технологическая схема процесса управления в кризисной ситуации. Технологическая схема антикризисного управления со — стоит из восьми блоков. Они характеризуют возвратно — поступательную последовательность различных операций и их групп при разработке и осуществлении управленческого решения и, таким образом, – оптимальный вариант выхода компании из кризис — ной ситуации1.

Блок 1. На этом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа. Она может состоять как из

собственных кадров организации, так и из специалистов, пригла — шаемых со стороны на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны владеть такими знаниями, как тео — рия кризисов, прогнозирования, конфликтология, разработка управ — ленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т. д.

Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управле — ния организацией. Критериями отбора в корпус специалистов анти — кризисного управления являются специфика личности, опыт практической деятельности, характер образования и социально психологическая направленность деятельности.

Блок 2. Это второй этап в технологической схеме антикризисно-

го управления. Здесь предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразно — сти и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

1 Антикризисное управление: учеб. / под ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-

М., 2007.

Блок 3. На этом этапе идет разработка управленческих реше- ний антикризисного характера, которая осуществляется, в свою оче — редь, в несколько этапов. Основным из них является сбор исходной информации о ситуации в организации, определение путей вывода её из кризисной ситуации, определение необходимых ресурсов, про — верка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. Создание системы реализации управленческих реше-

ний по выводу организации из кризисной ситуации. При этом груп — пой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необхо — димыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также по своей квалификации он дол — жен соответствовать уровню и сложности поставленных перед ним задач. В противном случае выполнение мероприятий антикризисно — го управления пойдет по иной схеме, отличной от запланированной, а может быть, станет невозможным.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления организуется выполнение управленческих решений. Это конкретные организаци — онно-практические мероприятия, реализация которых в четко опре — деленной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных при антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ ка- чества выполнения управленческих решений по показателям дея — тельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. оно выпол — нено и получены необходимые результаты, в деятельности органи — зации произошли изменения к лучшему, осуществляется переход к следующему этапу антикризисного управления.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа.

Если специалистами дается заключение о выполнении антикри- зисной программы, а ситуация кризисного положения организации на рынке не изменилась, необходимо разработать мероприятия по изменению статуса организации, в частности, можно признать её банкротом и провести мероприятия, связанные с реализацией про — цедур признания банкротства.

В случае же, когда антикризисная программа выполнена, а

внешняя ситуация положения организации изменилась, систему ан-

тикризисного управления, адаптируют к изменившимся условиям на

рынке. Для вывода организации из кризисной ситуации проводится подготовка дополнительных управленческих решений антикризисно — го характера.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного управ — ления. Оно позволяет если не избежать кризисной ситуации, то под — готовиться к ней и минимизировать её последствия.

Риски, воздействующие на менеджмент организации в условиях кризиса. Рассмотрение природы риска, его содержания, многообразия факторов (источников) рисковых ситуаций, требую — щих организации и управления, дают трактовать риск как категорию антикризисного менеджмента1.

Приведем отдельные примеры управленческого риска:

· маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может быть выражен в потере доли рынка, в снижении объема про — даж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявле — ния негативных изменений во внешней среде, например, роста цен на энергоносители, повышение процентных ставок по кредитам;

· финансовый риск – риск финансовой стратеги и фирмы может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вслед — ствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероят — ности возникновения такой ситуации;

· производственный риск – превышение текущих расходов предприятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций: простоев оборудования, недопоставки материалов. Веро — ятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на предприятии из-за внешних и внутренних факторов.

Каждый вид управленческого риска можно к конкретизировать по различным критериям (таблица)2.

1 Антикризисный менеджмент / под ред. проф. А. Г. Грязновой. М.: Ассо — циация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1999; Антикризисное управление: конспект лекций. – М.: ЭКМОС, 2008.

2 Антикризисное управление: Учеб. Для студентов вузов, обучающихся по

экономическим специальностям / под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М,

2007.

Таблица

Классификация рисков в антикризисном менеджменте

Признак

Вид риска

Назначение риска

Риск, предполагающий потери

Риск, предполагающий выгоду

Функциональные особенности риск-процесса

Маркетинговый, инновационный, инвести-

ционный, производственный, страховой,

финансовый

Содержание риск-результата

Экономический, социальный, правовой,

организационный, инновационный, психо-

логический, имиджевый

Последствия реализации риск-решения

Социальные, политические, экологиче-

ские, демографические

Уровень внешних факторов

Международный, макроэкономический, ре-

гиональный

Рыночный фактор риска

Конкурентный, конъюнктурный, ценовой,

коммуникационный

Рынки факторов производства как источники риска

Человеческих ресурсов, информационный,

финансовых ресурсов, материальных ре-

сурсов, временной

Средства воздействия

Целевой, стратегический, тактический,

прогнозируемый, планируемый, концепту — альный, мотивационный, стимулирующий, структурный

Характер проявления

Субъективный, объективный, неправомер-

ный (правомерный), неоправданный (оп-

равданный), криминогенный

Метод (методология)

Экспертный, экономико-математический,

дисконтирования, статистический, интуи-

тивный

Среди наиболее распространенных рисков социально- экономического развития стран, воздействующих на менеджмент организации, можно отметить следующие1.

Экономические:

· утрата национального богатства;

· снижение конкурентоспособности страны;

· падение инвестиционной привлекательности страны;

· уменьшение доли ВВП на душу населения;

· рост уровня инфляции.

1 Антикризисное управление: учеб. / под ред. Э. М. Короткова. – М.:

ИНФРА-М., 2007.

Социальные:

· ухудшение материальной обеспеченности населения;

· рост заболеваемости и смертности населения;

· негативная демографическая ситуация;

· снижение уровня образованности населения.

Экологические:

· загрязнение окружающей среды;

· вырубка лесов, эрозия почвы.

Политические:

· изменение экономической политики;

· угроза национальных конфликтов;

· моратории и торговые эмбарго.

Многие из приведенных рисков присущи кризисному состоянию экономики нашей страны. В России в условиях кризиса рисковые си — туации возникают в связи с несовершенством системы управления экономикой, отсутствием нормативных актов, регулирующих риско — вую деятельность российских предприятий.

Материа взят из: Вестник Ленинградского государственного университета имени А. С. Пушкина № 4 Том 6. Экономика