Акме в групповой профессиональной деятельности

План

1. Рабочая команда как социальнопсихологическое иоле коллективного акме.

2. Организационная среда рабочей команды как внешнее условие развития коллективного "акме".

3. Социальнопсихологические характеристики рабочей команды как внутреннее условие развития коллективного акме.

Ключевые слова: рабочая команда, коллективное "акме", организационная среда рабочей команды.

– рабочая команда – малое число людей (возможный объем от 2 до 25, но обычно не более 10–12

человек), обладающих взаимодополняющими умениями, связанных единым замыслом, стремящихся к общим целям, разделяющих ответственность за их достижение и характеризующихся высокой эффективностью функционирования;

– коллективное "акме " – проявления суперпрофессионализма в деятельности рабочей команды,

выражающиеся, в частности, в высокой степени развития у всех ее членов ряда важных прикладных умений;

– организационная среда рабочей команды – набор характеристик организации, в рамках которой функционирует рабочая команда.

Рабочая команда как социальнопсихологическое поле коллективного "акме"

Хотя традиционно акмеология как наука о путях достижения высот профессионализма, а в наиболее концентрированном (особенном) выражении – как наука, обращенная к вершинным его проявлениям, к, так сказать, суперпрофессионализму (термин А. К. Марковой), имеет дело с индивидуальным субъектом, тем не менее и жизненные наблюдения, и данные социальных наук о человеке говорят о том, что предметом внимания акмеологии могут являться и групповые, коллективные формы поведения людей, что проявления акме могут носить не только индивидуальный, но и групповой характер. Иными словами, вполне правомерно говорить о коллективном субъекте профессиональной деятельности, находящемся на стадии обретения своего акме – этого вершинного качественного новообразования, имеющего, как будет показано далее, применительно к обсуждаемому субъекту вполне определенные, реально фиксируемые характеристики. Для доказательства сказанного обратимся к рассмотрению такого популярного в управленческой литературе объекта, как рабочая команда.

Как известно, термин "команда" обрел научное звучание лишь в самые последние десятилетия.

Будучи во многом порожден практикой эффективного менеджмента, он используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью. Причем, как правило, речь идет о группах, занятых в различных областях трудовой профессиональной деятельности, неважно, управленческой или исполнительской. Отсюда и название – рабочая команда.

Согласно современным научным представлениям, рабочая команда – это малое число людей

(возможный объем от 2 до 25, но обычно не более 10 – 12 человек), обладающих взаимодополняющими умениями, связанных единым замыслом, стремящихся к общим целям, разделяющих ответственность за их достижение и характеризующихся высокой эффективностью функционирования.

Причем эффективность функционирования рабочей команды (или, что то же самое, эффективность

команды) рассматривается специалистами в двух аспектах: вопервых, в плане выполнения рабочих заданий и, вовторых, в плане обеспечения жизнеспособности команды.

Что касается аспекта жизнедеятельности команды, связанного с выполнением заданий, то речь идет о ее продуктивности, результативности. Другой аспект жизнедеятельности команды обеспечение ее

. Марковой), имеет дело с индивидуальным субъектом, тем не менее и жизненные наблюдения, и данные социальных наук о человеке говорят о том, что предметом внимания акмеологии могут являться и групповые, коллективные формы поведения людей, что проявления акме могут носить не только индивидуальный, но и групповой характер. Иными словами, вполне правомерно говорить о коллективном субъекте профессиональной деятельности, находящемся на стадии обретения своего акме – этого вершинного качественного новообразования, имеющего, как будет показано далее, применительно к обсуждаемому субъекту вполне определенные, реально фиксируемые характеристики. Для доказательства сказанного обратимся к рассмотрению такого популярного в управленческой литературе объекта, как рабочая команда.

Как известно, термин "команда" обрел научное звучание лишь в самые последние десятилетия.

Будучи во многом порожден практикой эффективного менеджмента, он используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью. Причем, как правило, речь идет о группах, занятых в различных областях трудовой профессиональной деятельности, неважно, управленческой или исполнительской. Отсюда и название – рабочая команда.

Согласно современным научным представлениям, рабочая команда – это малое число людей

(возможный объем от 2 до 25, но обычно не более 10 – 12 человек), обладающих взаимодополняющими умениями, связанных единым замыслом, стремящихся к общим целям, разделяющих ответственность за их достижение и характеризующихся высокой эффективностью функционирования.

Причем эффективность функционирования рабочей команды (или, что то же самое, эффективность

команды) рассматривается специалистами в двух аспектах: вопервых, в плане выполнения рабочих заданий и, вовторых, в плане обеспечения жизнеспособности команды.

Что касается аспекта жизнедеятельности команды, связанного с выполнением заданий, то речь идет о ее продуктивности, результативности. Другой аспект жизнедеятельности команды обеспечение ее

жизнеспособности – включает в себя такие компоненты, как удовлетворенность членством в команде и

сохранение ее в качестве единого целого, сплочение.

Отличительная особенность групп, относящихся к категории рабочих команд, – высокий профессионализм, базирующийся на владении их членами рядом важных прикладных умений, а именно:

техническими или функциональными умениями (чем шире диапазон таких умений у людей, тем

успешнее действует команда);

умениями принимать решения и решать проблемы (причем на начальной стадии жизни рабочей

команды такие умения могут быть лишь у части ее членов, остальные развивают их в процессе работы);

интерперсональными умениями (речь идет об умениях строить отношения с другими людьми,

эффективно используя разнообразные коммуникативные средства).

Таким образом, рабочую команду фактически можно рассматривать как высокопрофессионального

субъекта совместной деятельности, как своеобразное социальнопсихологическое поле группового,

коллективного акме. А представленные выше прикладные умения как его конкретное выражение.

Разновидностью рабочих команд являются оперативные рабочие группы, создаваемые организациями в целях чрезвычайно быстрого и эффективного принятия решений по поводу всевозможных производственных (т. е. связанных с процессом трудовой деятельности) проблем, в частности, инновационного типа. Именно в такого рода группах создается нередко высококлассный профессиональный продукт в виде решений, носящих характер прорыва в тех или иных областях человеческой деятельности. Специалисты следующим образом характеризуют эти группы:

– они невелики по объему (обычно не более 10 – 12 человек);

– уровень ответственности такой группы и ранг ее членов прямо пропорциональны важности

проблемы (например, если проблема считается крупной, то практически все члены группы являются лицами высокого ранга и рабочая группа отчитывается перед главным руководителем);

Другой важный аспект ставящихся перед рабочими командами задач – трудность их решения.

Установлено, что труднсти для решения задачи могут усиливать мотивацию членов команды и вести к большей самоорганизации последней, в частности путем развития в ней процесса лидерства. Причем важной прс межуточной переменной, связывающей трудность задачи с успешностью ее выполнения, является обратная связь в процессе функционирования команды. Позитивная, т. е. вызывающая удовлетворенность членов команды, обратная связь способствует эффективности решения групповой задачи вне зависимости от степени ее трудности.

Наконец, весьма существен и такой элемент групповой задачи, как ясность обозначенной в ней цели и путей ее достижения. Экспериментально показано, что члены групп, действующих в четко определенных условиях (высокая степень ясности достижения цели), демонстрируют большую сплоченность и мотивацию к деятельности, нежели испытуемые, находящиеся в ситуациях значительной неопределенности (низкая степень ясности достижения цели).

Отмеченные выше характеристики решаемых рабочей командой задач способствуют развитию

коллективного "акме".

Степень автономии. Обычно рабочие команды подразделяются по степени автономности на три

категории:

– полуавтономные – управляются вышестоящими лицами в организации;

– саморегулируемые, или самоуправляемые, – сами выбирают своих руководителей, определяют рабочие роли и контролируют выполнение трудовых операций;

– самоформирующиеся – получают право на самостоятельный выбор в отношении себя как функциональной рабочей единицы и в отношении своих внешних контактов с другими организационными подразделениями.

Интересно, что эта категоризация напоминает описанную много лет назад известным педагогом А. С.

Макаренко схему развития коллективного самоуправления в сфере воспитания: от полюса

авторитарного руководства коллективом со стороны педагога к полюсу становления самого коллектива субъектом собственного самоуправления.

Степень автономии рабочей команды теснейшим образом связана с ее профессиональной зрелостью и мастерством, творческим потенциалом и способностью к саморазвитию, осознанием своего места в

организационной среде, переживанием чувства корпоративной ответственности. И от того, в какой степени организационная культура поощряет элементы автономизации в деятельности функциональных

единиц (сообразуясь, естественно, со спецификой стоящих перед организацией задач), во многом зависит развитие коллективного "акме".

Интерактивная обратная связь. Имеется в виду обратная связь как во взаимодействии (по специальной терминологии – интеракции) команды с другими организационными подразделениями, так

и во взаимодействии членов самой команды в ходе решения задач. Именно от точной и своевременной обратной связи во многом зависит эффективность рабочей команды.

Обратная связь делает процесс взаимодействия непрерывным, обеспечивая участников взаимодействия необходимой информацией о степени успешности решения рабочих задач и выполняя

разнообразные функции: оценки, контроля, мотивации, консультирования и поддержки. Специалисты называют следующие характеристики эффективной обратной связи:

направленность на улучшение действий членов организации;

конструктивность, благодаря которой получателю сообщаются полезные идеи;

тенденция к специфичности, точно устанавливая, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано для их устранения;

незамедлительность характера;

своевременность поступления к адресату;

четкая выраженность понятная получателю;

надежность.

Вознаграждения и признание. Эффективное решение рабочей командой организационных задач

влечет за собой систему поощрений. К ним могут быть отнесены: общественное признание и похвала за успехи команды, чествование команды или индивидуальные вознаграждения типа предоставления рабочих заданий по предпочтению, желательного расписания работы или денежного вознаграждения. Используемые стимулы повышают мотивацию и удовлетворенность работников, что, в свою очередь, сказывается на эффективности их действий. При этом особенно значимы стимулы, поощряющие командные формы деятельности.

Обучение и консультирование. Традиционно в организациях для повышения эффективности

функционирования рабочих команд применяются такие формы повышения квалификации персонала, как обучение и консультирование. Они способствуют росту основных профессиональных умений (функциональных, связанных с принятием решений и интерперсональных) и в целом профессионализма членов команды, влияют на их профессиональное самосовершенствование. Естественно, это отражается на росте коллективного "акме".

Пространственное расположение. Расположение членов команды в процессе решения

организационных задач также важный элемент эффективного функционирования. Например, коммуникации между членами команды и их сплоченность могут зависеть от того, насколько неформальное, личное взаимодействие людей усиливается за счет близости расположения рабочих мест и мест внерабочих встреч членов команды. Согласно данным исследований, если люди работают на расстоянии 10 м друг от друга, вероятность их общения между собой хотя бы раз в неделю равна 8–9%, в то время как при расстоянии в 5 м она составляет уже 25%. Таким образом, организационные влияния на эффективность действий команды возможны и посредством управления пространственным расположением ее членов.

Однако складывание коллективного "акме" зависит не только от перечисленных выше организационных условий. Другой важный источник его становления – собственные психологические характеристики рабочей команды. К рассмотрению некоторых из них мы и переходим далее.

Социальнопсихологические характеристики рабочей команды как внутреннее условие развития коллективного "акме"

Остановимся на трех релевантных (т. е. уместных) нашему обсуждению социальнопсихологических характеристиках рабочей команды: структуре, сплоченности и акмеологически особенностях управления ею.

Структура рабочей команды. Она является сложным образованием, включающим ряд измерений

или параметров частности:

– формальностатусное измерение – субординированную систему должностных позиций,

образующих систему форматных, должностных отношений;

– неформальное измерение – систему внутригрупповых позиций, основывающихся на

психологических предпочтениях людей и образующих систему неформальных отношений;

– коммуникативное измерение – модель циркулирования информации в группе;

– групповые нормы – набор поведенческих правил;

– лидерское измерение – имеется в виду соотношение основных лидерских ролей, роли лидера в

системе деловых отношений (по специальной терминологии – деловой лидер) и роли лидера в системе психологических, эмоциональных отношений (по специальной терминологии – эмоциональный лидер).

Структура рабочих команд характеризуется:

– соподчиненностью неформальных (психологических) отношений формальным (должностным)

отношениям;

– децентрализацией коммуникативных потоков;

– наличием норм, ориентирующих членов команды на эффективное выполнение заданий, коллективный характер действий, активное участие людей в деятельности команды и принятии решений;

– балансом и взаимодополнением основных лидерских ролей, их встроенностью в систему

эффективного управления командой.

Все эти структурные особенности работают в конечном счете на рост эффективности рабочей

команды, развитие коллективного "акме".

Сплоченность рабочей команды. Сплоченность – свойство группы, характеризующееся степенью

взаимосвязанности, единения людей. Ее рост обусловлен целым рядом факторов, например:

– сходством людей в ценностях, установках, ряда личностных черт;

– взаимной привлекательностью, обоюдной симпатией членов группы;

– соответствием целей группы потребностям ее членов;

– удовлетворенностью групповой деятельностью;

– возможностью людей участвовать в выработке коллективных решений;

– благоприятной психологической атмосферой в группе;

– оптимальным объемом группы.

Высокая сплоченность важна с точки зрения эффективного функционирования команды, поскольку способствует:

– сохранению членства в группе;

– более активному участию индивидов в жизни группы;

– росту индивидуальной адаптации к группе и чувства личной безопасности;

– более высокой групповой продуктивности.

Совершенно очевидно, что высокая групповая сплоченность – важное условие эффективного функционирования рабочей команды, развития ее "акме".

Акмеологические особенности управления рабочей командой. Они обнаруживают себя в стилевых характеристиках поведения руководителя. Одна из таких особенностей – стиль соучаствующего

управления. Его отличают:

– регулярные совещания руководителя с подчиненными;

– открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

– вовлеченность подчиненных в разработку и принятие коллективных решений;

– делегирование руководителем подчиненным ряда управленческих полномочий;

– предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы,

формулировать новые идеи и т. п., внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов;

– поддержка личностного и профессионального роста работника.

Другая акмеологическая особенность управления рабочей командой – стиль преобразующего, инновационного руководства. Он включает в себя четыре специфических стилевых компонента, носящих выраженный акмеологический характер:

– Индивидуализированное внимание – в его основе концентрация руководителя на диагностике потребностей и способностей подчиненных, учет их индивидуальных особенностей, делегирование

полномочий, консультирование и обучение людей, содействие их личностному развитию.

– Воодушевляющую мотивацию – проявляется в том, что руководитель вселяет бодрость, повышает

оптимизм и энтузиазм подчиненных, передает им свое видение (картину) будущего, которое стимулирует активность подчиненных в направлении достижения более высоких уровней выполнения рабочего задания и личностного роста.

Интеллектуальное стимулирование – оно предполагает побуждение подчиненных к новому взгляду

на старые методы и проблемы, развитие у них креативности и интуиции, поощрение инновативных действий.

Харизматическое влияние – его способны оказывать руководители, обладающие видением будущего, осознающие свою миссию, достигшие успеха, уверенные в себе и пользующиеся доверием у

подчиненных, подчиняющие личные интересы интересам команды, готовые в любой момент поддержать подчиненного.

Использование этих стилевых компонентов, как свидетельствуют данные исследований,

способствует значительному росту эффективности рабочих команд и, как нетрудно убедиться из

приведенных выше кратких их характеристик, является важным условием роста акмеологической составляющей функционирования команды.

Резюме

Было показано, что рабочая команда является социальнопсихологическим полем "акме" в групповой

профессиональной деятельности. Причем само коллективное "акме" выражается во владении членами рабочих команд рядом важных прикладных умений, в том числе функциональными, связанными с принятием решений и интерперсональными. Развитие коллективного "акме" обусловлено рядом внешних (организационных) и внутренних (групповых) условий.

Список литературы

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб., 2000

Деркач А. А., Калинин И. В., Синягин Ю. В. Стратегия подбора и формирования управленческой

команды. М., 1999.

Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3е изд. М., 1998.

Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы. М., 2001.

Маркова А. К. Психология профессионализма. М., 1996.

Материал взят из: Акмеология — Абульханова К. А.